3.反映商業銀行經營貨幣的行業特點。與傳統工商業不同，商業銀行是經營貨幣的特殊的服務企業，信用是商業銀行最寶貴的資本。自票號以來，中國曆朝曆代的金融機構無不將誠信作為企業文化的核心價值觀和立業之本，加以大力倡導和宣傳，並成為對銀行工作人員的基本素質要求。作為對國民經濟和宏觀金融具有重要作用的商業銀行，其經營風險是各國政府普遍關注、重點監控的領域，依法合規經營也成為商業銀行企業文化不可獲缺的組成部分。
4.保留了中國金融體製改革的曆史烙印。中國商業銀行大多脫胎於政府部門，為國有控股或由各級政府直接或間接控製，商業銀行由政府或國有機構直接或間接控製仍是目前中國商業銀行業的主旋律。在所有權和公司治理機製等多重因素的作用下，中國商業銀行保留了一定行政機構色彩：中國商業銀行是忠實執行國家貨幣和金融政策的重要載體；商業銀行的內部管理仍保留大量行政管理的特點；商業銀行的市場化和對外開放程度明顯滯後於中國經濟的市場化程度。在這一大背景下，中國商業銀行的企業文化既包括對國家和社會的高度責任感，也經常出現效率較低、責權利不清晰等問題。
（二）跨國發展對企業文化建設的原則
受製於銀行自身的實際情況以及東道國特殊的文化環境，我們無法對中國商業銀行在跨國發展中應該采用的企業文化給出標準答案，在實踐中也不會有統一的答案。但總結國際知名企業和銀行跨國經營的共性經驗，可以對中國商業銀行的國際化經營加強企業文化建設提出幾點建議：
1.兼收並蓄，堅持企業文化建設的開放性。縱觀光輝燦爛的古希臘文化、古羅馬文化和源遠流長的中國傳統文化，它們的一個共同點就是開放性：這些文化在堅持自身優秀特質的同時，對外來文化兼收並蓄，在與外來文化的碰撞和衝突中，不斷補充新鮮血液，不斷實現揚棄。英國哲學家羅素說過：“不同文化之間的交流已被多次證明是人類文明發展的裏程碑。”開放的文化最具有生命力。在銀行跨國經營的過程中，文化差異、文化衝突不可避免。中國商業銀行要放低姿態，在堅持自身文化主旋律的同時，對其他文化保持開放的心態，主觀尊重、客觀審視文化差異，堅持兼收並蓄的理念，才能不斷在文化差異中尋找自身成長的養分，才能在文化衝突和碰撞中“集大成”，在企業文化管理中由“和而不同”，邁向“和而同之”，在文化融合中取長補短，實現企業文化的演進。
2.跨越差異，樹立企業文化建設的同一性。好的文化理念，可以跨越和統領不同宗教、不同習俗、不同信仰、不同種族。在建設大型跨國銀行過程中，銀行在地域和業務方麵的經營擴張，必然融合來自不同國家、不同民族、不同類型的人力資源隊伍，樹立能夠讓大多數人認同追隨的，同一的核心企業文化是銀行成功走向跨國經營不同階段的關鍵因素。尤其是對於采取收購兼並戰略進行全球化經營的大型銀行，隻有當其核心企業文化能夠得到收購對象的理念認同時，才有可能實現成功的整合發展。
3.創新求變，保持企業文化建設的先進性。文化雖然沒有優劣，但文化建設必須以實現股東財富最大化、銀行利潤最大化為最終目標，這是衡量企業文化先進性的終極標準，是商業銀行和所有成功實現跨國發展的企業、銀行的必然選擇。在全球化過程中，中國商業銀行將麵對全新市場環境的挑戰，與東道國同業相比甚至需要麵對無保護的劣勢競爭地位，傳統的經營方式和盈利模式將收到重大的挑戰。隻有將創新文化深入銀行經營管理的每個細胞，將服務的理念根植於銀行的每個員工，才能為銀行創新求變提供適宜的土壤，實現商業銀行跨國發展的戰略目標。
4.以人為本，加強企業文化建設的人文關懷。人是生產力中最重要的因素。不同的文化背景，必然存在價值觀、思維方式和行為方式的差異，但對個人職業生涯的規劃、對幸福生活的渴望、對社會認可的期待，是每個人共同的追求。人本文化是中國傳統文化的精髓, 中華文化的核心就是人。在商業銀行跨國經營中，要求管理者更加重視人的作用，包容員工不同的價值觀念、宗教信仰和行為方式，通過評聘、績效、薪酬、培訓等人力資源管理體製的改進，把所有不同膚色、不同背景的員工統一在以人為本的大旗下，將優秀人才吸引和凝聚起來，創造和諧、友善、親切、融洽的氛圍,才能激發員工的工作潛能和主動性，實現銀行發展的目標。
5.服務社會，加強企業文化的認可度。在全球化發展背景下，中國商業銀行不但要成為中國社會的良好企業公民，還需要獲得各東道國社會的充分認可，銀行的社會責任也在全球化。與東道國同業相比，中國商業銀行具有天然的劣勢。中國商業銀行要充分地認同東道國社會的基本價值觀念，在追求自身利益最大化的同時，實現社會責任的本土化，服務當地社會，主動承擔必要的社會責任，實現與東道國社會的和諧發展，通過多種形式向當地社會公眾展示企業本土化的誠意, 才能為自身發展創造良好的外部環境。
三、加強企業文化建設的實施路徑
（一）要將企業文化管理作為全球人力資源管理的靈魂
人是企業文化的載體，也是企業文化建設的對象和目標。要將企業文化建設融入人才選拔、績效、薪酬和培訓等人力資源管理的關鍵領域，才能將企業文化建設落在實處。
將企業文化管理融入經營管理人才的選拔和聘任。外派的高級管理人員要能夠消除母國的優越感，具備文化差異的敏感性，能夠以平等、客觀的心態麵對文化差異和衝突，他們是解決實施多元企業文化建設的關鍵。要將跨文化素質、溝通能力、協調能力和領導能力作為銀行外派高級管理人員的重要選拔條件。在條件具備的情況下，要大力推動經營管理人才的本土化，盡可能聘用勝任的當地經營管理人才，有效解決文化衝突、推進文化融合。
將企業文化管理融入各級員工的激勵約束機製中。激勵約束機製是加強企業文化管理的指揮棒。要根據跨國經營的戰略目標和東道國的實際情況，製定切實可行、符合實際的績效目標。在目標製定的過程中，要堅持公平、公正和公開和長短期並重的基本原則，避免外派人員和本地員工的不公平差異，使績效目標能夠真實的反應員工的貢獻，而不是員工的背景，進而推進績效導向的企業文化。要推動全麵的員工激勵計劃，通過薪酬、晉升、培訓等多種方式激勵員工，滿足不同文化背景員工對不同激勵方式的期待。
將文化差異和企業文化管理作為員工的重要培訓內容。對於跨國經營管理人員,要通過跨文化培訓提高其跨文化管理的技能。強化高級管理人員在東道國文化環境下識別文化差異、開展跨文化溝通的能力，提高文化敏感度。對外派人員，要加強對東道國文化、宗教、風俗和習慣的培訓。積極推動對東道國員工的跨文化培訓，傳播和倡導母國文化和銀行企業文化的精髓和先進性，增強母國文化對東道國員工的凝聚力和吸引力。要通過培訓、研討、座談、訪問等多種形式的活動，加強跨文化交流，增進理解與互信，構建良好的企業氛圍。
（二）要將企業文化管理融入跨國業務發展的關鍵環節
在銀行謀求跨國發展前，要對東道國或擬並購的目標企業進行文化盡職調查。從眾多公司和銀行的跨國發展經驗教訓看，企業文化能否有效融合，跨國公司能否適應東道國的文化，是決定跨國發展成敗的重要因素。要通過市場進入前的文化盡職調查，充分評估市場進入的困難和機會，製定跨文化管理策略，必要時轉變業務策略。在進入東道國市場後，要加快推進跨文化管理策略，盡快完成文化融合。在目標市場的拓展時，要高度重視、充分利用東道國文化因素，調整和改進營銷方式，研發符合東道國文化特點的創新產品，有針對性地改進市場推廣方式，降低文化衝突的成本。
（三）企業文化建設重在率先垂範和製度建設
“管理者在改革中的率先垂範是至關重要的” 。企業文化建設，重在高級管理者親力親為，率先垂範。銀行的高級管理者要高度重視對文化差異和文化衝突的處理方式，擯棄潛在的優越感，以平等、客觀的心態麵對文化管理，以實際行動踐行企業文化政策，為各級管理者和員工做出表率。企業文化建設，重在製度保障。在製度保障方麵，要堅持剛柔並濟。“剛”是要製定在業務和管理製度的製定和執行中，要嚴格地貫徹企業文化的核心理念，用製度引導人，用製度約束人，用製度激勵人，用製度選拔人，將企業文化的精髓通過製度融入每個人的一言一行，融入每個業務和管理環節的細節。製度是剛性的，但解決問題的機製要保持靈活性。“柔”就是要保持業務和管理製度對文化差異彈性，增加製度對不同文化的包容度；在不可避免出現文化衝突時，要能夠因地製宜，針對文化差異做出靈活調整。
第三節 國際化進程中全球薪酬管理策略
薪酬管理機製在全球人力資源管理中具有重要的基礎性作用，它一方麵為中國商業銀行的人才培養開發和職業成長規劃提供了重要的機製保障，同時也是中國商業銀行全球人力資源配置的重要前提。在建設大型跨國銀行集團的進程中，隻有實現薪酬管理的市場化，中國商業銀行的全球薪酬管理才能成功地應對更為複雜、嚴峻的挑戰，才能實現全球人力資源管理與銀行全球發展戰略的統一，才能在成本約束的前提下，有效吸引、留住人才，為激發和管理全球員工隊伍的效能，推動、達到全球人力資源配置的目標。
一、全球化薪酬管理策略框架
（一）全球化薪酬管理機製的挑戰
市場化的薪酬管理，既是全球薪酬管理策略的重要目標，也是全球化薪酬管理麵臨的最大挑戰。對於中國商業銀行而言，全球化薪酬管理必須服務於全球化的人力資源配置；而跨國經營在經營地域、經營範圍的廣度，以及全球員工隊伍的複雜化，使得市場化的全球薪酬管理更為複雜。
1.員工隊伍的多樣化將大大增加薪酬管理難度。全球化薪酬管理的競爭性與公平性，在單一機製下較易實現，但跨國銀行的人員構成包含了本國員工、外派員工、海外員工等諸多來源，海外員工還來自多個國家，必須在全球化統一管理的大框架下設計有針對性的、符合各海外地區市場情況的薪酬水平和薪酬結構，從而使得薪酬管理複雜化。
2.全球薪酬管理必須要考慮員工的全球化配置對家庭生命周期的影響。員工的跨地域流動，特別是跨國流動，將對員工家庭關係產生影響，這種影響反作用於薪酬管理體係，使得員工家庭生命周期的變化影響著員工的財務和工作需求，必須在薪酬機製中予以針對性的調整。
3.國際環境對全球化薪酬管理形成製約。全球化的薪酬管理在各個國家的落地，勢必受到當地的法律法規、稅收政策、彙率、宗教習俗等多方麵的影響製約，甚至需要麵對不斷動蕩的政治、經濟環境背景，這些在各國之間可能差異甚大的政策、市場和社會環境，都對全球化薪酬管理的設計和實現提出了更高的要求。
4.員工跨國流動考驗薪酬管理的完整性與靈活性。當員工跨國流動，如外派、外派回國、到其他國家任職等情況時，其原先的薪酬福利等可能隨著任職地點的改變而改變，從而帶來員工待遇以及心理的不穩定，如何能夠實現順暢的員工流動和過渡，需要在設計全球化薪酬管理時予以考慮，實現整個機製的平穩運作。
（二）全球化薪酬管理基本框架
全球化的薪酬管理,既包括物質/經濟的形式，也包括精神/非經濟的形式。其中物質形式主要包括薪酬、福利、補貼、年金、保險等各種可以量化的經濟手段，而精神形式則多種多樣，根據全球化的戰略要求和本土市場的特點，可以在大框架的基礎上因地製宜加以設計。薪酬管理不僅是內生的，也可以是外生的，可以通過外部環境發揮作用。對於一個大型跨國銀行，全球化的薪酬管理，既要建立全球統一的模式，又要尊重客觀事實，根據區域特點，體現出局部的差異性。
（三）全球化薪酬管理適用範圍
全球化薪酬管理對應大型跨國銀行的人力資源隊伍設計，應覆蓋全球所有員工範圍，並根據員工的來源、級別等有所不同。從來源看，國內員工、外派員工、海外員工（包括海外機構所在國的本地員工，也會有來自第三國的海外員工）的訴求均有所不同；從級別看，高管人員和普通員工的薪酬管理也必須有較大不同。
其中外派員工一般包括：高層、中層管理人員、短期技術支持人員、後台管理人員、實習人員等，一般要求全球化的視野和強烈的創新意識，熟悉掌握本專業的全球化知識，熟悉掌握國際慣例，具有較強的語言能力和跨文化溝通能力；海外員工一般包括：客戶營銷和市場開拓人員、中層管理人員、專業技術人員、後台操作、管理人員等，一般優勢在於熟悉本地市場，對當地法律、監管規則、客戶行為和風俗人情等情況非常了解。針對上述不同來源、不同特點的員工，在薪酬管理中既要同時包含，又要根據情況加以特殊設計和考慮。
二、全球化薪酬管理的實施重點
（一）市場化的全球薪酬體係的設計原則
1.要符合整體戰略導向。市場化的全球薪酬體係必須首要為集團的整體發展戰略服務，其設計理念是要反映戰略導向，將集團的經營發展需求與員工的期望和需求相結合。
2.要保護海外本土市場競爭。市場化的全球薪酬體係必須在各個海外本土市場具有外部競爭力，對當地市場同業競爭具有保護性，同時可針對不同市場特點製定多元化的薪酬結構。
3.要體現內部公平。市場化的全球薪酬體係要在不同崗位、不同分支機構、不同地區之間，通過透明、公開的薪酬政策，保證員工在內部流動時，有合理的薪酬調整依據，減少內部摩擦。
4.要利於全球人力資源配置。市場化的全球薪酬體係必須為全球化人力資源配置服務，要滿足本國員工外派、海外員工崗位調整、人員跨國流動等的客觀需求。在成本控製的基礎上, 如何通過薪酬安排使員工樂於接受跨國流動，接受集團的全球戰略統籌安排，是設計薪酬體係要考慮的重要因素之一。
5.要標準化與差異化相結合。市場化的全球薪酬體係必須是在統一的框架標準下，高度差異化、多元化的薪酬體係，在激勵方式、手段、薪酬水平、結構等方麵，充分考慮地方市場環境和不同類型、來源員工需求，以最大化的發揮激勵約束作用。在薪酬體係建設與管理上，在納入總行人力資源管理大框架，進行全球化統一管理的同時，可采取適合自身特點和發展需要的差異化管理模式，實行“一行多製”的員工薪酬定價體係，既有同一性，又有差異性，逐步建立具有較強市場競爭力和得到當地員工認可的福利體係。
6.要與風險相匹配。在薪酬設計上，要加強風險管理意識，根據地區差異，充分考慮崗位風險、國別風險、環境風險、政治風險等各類風險因素，在薪酬管理中完整地體現跨國崗位麵臨的風險水平。
（二）市場化的全球薪酬管理麵對不同階段的特殊性
1.跨境發展階段。由於海外機構以外派人員為主，外派人員的薪酬水平更多取決於國內的薪酬水平和基於本土國別經濟差異的補償，因此在薪酬管理上往往與本土的勞資市場出現雙軌製。對於本土員工，主要以技能操作隊伍為主，提供不高於甚至略低於當地勞資市場中位數的薪酬水平即可，主要是為了滿足基本運營需要。
2.國際化階段。出於強化拓展本土客戶，充分參與本土市場競爭的需要，跨國銀行的海外機構需要提供在當地勞資市場中位數以上的薪酬水平，以吸引和穩定本土優秀人才，特別是對於本土經營管理人員，可適當提供中位數偏高的有較高競爭力的薪酬，以便在本土市場快速建立和提升市場品牌和競爭力，提升本土人才對於跨國銀行的認同感。
3.全球化階段。由於此時跨國銀行的全球經營管理和全球市場競爭已經進入了深水區，跨國銀行的競爭力在相當程度上取決於人才的競爭力，此時在人才激勵中對於企業文化、核心價值觀的認同因素大為下降，對於人才的激勵作用更多來自對於薪酬激勵機製的認同，因此應采取較為進取的薪酬策略，為核心人員特別是經營管理人員和高端專業技術人員提供更具有全球競爭力的薪酬水平。
（三）市場化的全球薪酬管理麵對不同層級員工的特殊性
1.加大對高管人員的薪酬激勵力度。高管人員的薪酬，既是中國商業銀行人力資源改革的重點，也是改革的難點。高管人員在很大程度上影響著銀行整體經營管理水平，決定著銀行發展的方向，跨國銀行對高級管理人才的競爭一刻也未停止，薪酬管理對吸引、配置、使用和留住高級管理人才具有重要的作用。與此同時，中國商業銀行出於自身獨特的人力資源管理頂層設計，即便在已經基本完成股份製改造後，高管人員薪酬的市場化改革仍非常慎重，以至於在主要專業技術和操作人員的薪酬結構和薪酬水平已經基本實現了盯住市場的目標後，高管人員薪酬改革仍在一定程度上滯後於整體薪酬改革。
造成高管人員薪酬改革相對慎重的原因比較複雜，既有體製和機製的宏觀層麵原因，也有各家商業銀行自身經營情況的微觀原因。非常可喜的是，中國銀行等中國商業銀行已經開展有益的嚐試，通過市場化薪酬引進高市場化程度、高專業要求的總部層麵高管人員；在海外當地市場，引進國際化人才充實海外分支機構的高級管理隊伍；一些大型國有控股商業銀行也主動放低姿態，研究和學習中小股份製商業銀行對高管薪酬管理的實踐，吸收其中的科學因素為我所用。這種對高管人員薪酬管理的改革嚐試，其意義在於通過實施高管薪酬管理的局部雙軌製，探索和實踐中國商業銀行高管人員的市場化薪酬改革方向並為日後的全麵改革積累經驗。隨著中國商業銀行國際化程度的不斷深化，高管人員薪酬管理的市場化改革勢在必行，通過科學的薪酬管理加大對高管人員的激勵力度勢在必行。
2.外派人員薪酬。薪酬水平方麵，短期外派人員應以國內人員薪酬為基準，視外派國家的經濟、生活水平和環境水平進行適當補貼；長期外派人員應以外派國家本地市場薪酬為基準，提供在本地市場有競爭力的薪酬，同時根據外派人員的家庭（父母、配偶、子女）情況給與補貼，如外派人員到期回國，提供一次性的安置補貼等。
薪酬結構方麵，因考慮因素較多，相對較為複雜。可根據外派人員家庭情況、外派國家的經濟、生活、醫療等水平提供盡量全麵的選擇套餐，供外派人員酌情選擇最適宜自己的薪酬結構。
3.本地化人員薪酬。整體而言，本地化人員的薪酬以當地勞動力市場價格為基準，在薪酬結構的設計、福利以及長期激勵措施等方麵，可根據海外當地的習慣做法予以補充，同時適當的納入全球化薪酬管理框架，以加強總部對員工的全球化統一管理。
（四）中國商業銀行與跨國銀行薪酬收入比較及對策
全球化的人力資源必須與全球化的薪酬體係水平相適應。中國人常說“一分錢，一分貨”，“重賞之下必有勇夫”。在人力資源方麵，前一句話可以解讀為出得起什麼樣的價錢，就請得起什麼樣的人才，後一句話可以解讀為要想獲得高績效，大多數情況下還是要靠高於市場水平的薪酬激勵。通過中西方大型商業銀行的薪酬支出與營業收入水平對比，我們可以清楚地看到這一點。下麵我們選取了中國銀行和中國工商銀行兩家海外發展相對較好的中資大型商業銀行，以及花旗、彙豐、德意誌銀行等三家大型西方跨國銀行進行對比分析。
中國商業銀行薪酬支出占營業收入之比總體處於較低水平，2006~2010年5年間最高占比為22.3%，最低時占比僅為17.2%；而同期彙豐銀行處於23%~26%的水平，花旗銀行和德意誌銀行相對更高，排除2008年的特殊時點，其整體水平處於30%~40%左右。
跨國銀行相對較高的薪酬支出占比與其更高水平的跨國經營相適應，其一大突出特點是海外機構員工占比較高。以彙豐銀行為例，雖然彙豐銀行總部位於英國，但其歐洲機構的員工占比僅為26%，低於亞太地區的30%。在海外機構員工中，盡管強調本土化人才使用，但母國派出人員和第三國人員的占比不可忽視，且由於該部分人員通常屬於中高級管理層，外派成本和薪酬水平普遍較高，整體拉高了薪酬支出水平。而對於中國商業銀行來說，基本處於海外擴張初期，海外機構人員占比仍屬少數，且海外機構中全球化人才較少，主要為外派人員，在現有體係下此類人員的薪酬水平往往與國內員工相比無特別明顯的差異，從而導致整體薪酬支出水平較低。
此外，相對於中國商業銀行仍以利差為主的收入格局，跨國銀行非利息收入普遍較高，其中尤以投資銀行、全球財富管理等為代表的高端業務為主，這些業務的從業人員多屬於典型的金融精英，年薪動輒上百萬甚至上千萬美元，明顯高於普通的商業銀行從業人員。中國商業銀行的非利息收入占比普遍較低，其中高端業務的收入占比更無法與西方同業抗衡，高端業務規模整體相對較小，其從業人員雖然實行了市場化的薪酬，但由於其中相當一部分屬於派出人員，執行與市場化人才不同的薪酬政策，整體來看該部分人員對集團薪酬支出水平的影響不大。
我們可以看到，薪酬支出占營業收入之比在一定程度上反映了銀行跨國經營的特點和所處的階段。對於中國商業銀行來說，需要根據自身跨國經營的戰略和擴張步伐，結合實際情況製訂靈活的、有競爭力的薪酬政策，既要避免盲目的人才高消費，又要根據需要大膽爭攬全球化人才，充分發揮薪酬對高端人才的激勵作用，實現集團整體利益的最大化。
第四節 國際化進程中全球人力資源培養開發策略
全球人力資源培養開發策略是中國商業銀行通過內生方式應對全球化經營管理人才緊缺狀態，培養開發符合銀行全球化經營管理需要人才，建立適應全球化戰略要求人才梯隊的重要措施，與市場化的人力資源招聘相輔相成。在建設大型跨國銀行集團的過程中，中國商業銀行麵對的跨國競爭和經營的難度更高，海外經營環境更為複雜，對管理者和員工的全球化視野、經驗和能力的要求更為突出，人力資源的培養和開發是人力資源管理長期麵對的重要課題。中國商業銀行要對關鍵崗位的人才建立全球化的職業成長路徑，構建經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍的全球培養開發機製，在任職中培養、在總行和全球培養、在基層培養符合全球化經營管理需求的人才。
一、全球培養開發的目標、挑戰和基本原則
（一）全球化培養開發的目標
全球化培養開發服務於全球化人才戰略，其最終目標是培養三種人才，即培養全球化視野的經營管理人才、國際化水準的專業技術人才和技能操作人才。加強全球化人才培養開發是打造三支隊伍的重要手段。具體到全球化培養開發的實施過程來看，各個國際化發展不同階段，不同機構、不同崗位的人才培養開發，其主要內容可能會存在明顯的差異性；根據不同崗位的人員需求，可能涉及多種技能（語言、文化、法律、產品、製度、管理、技能等）、多種方式（外派、培訓、掛職、交流等）的人才培養開發，但銀行整體的培養開發活動應當在統一、有序的框架下進行，其最終目標是為打造三支隊伍提供服務和支撐。
（二）全球化培養開發麵臨的挑戰
首先，由於員工的來源多元化，導致培養開發的對象也隨之多元化。在培養開發過程中，既要考慮到國別、民族、宗教、習俗、文化等因素對培訓內容和培訓組織方式的影響，也要考慮外派人員、本地化人才、全球化人才各自的特殊性。
其次，全球經營帶來了資源全球配置與擺布的問題。分散式的培養開發可以降低人才開發成本，但培訓效果可能難以保證；集中式的培訓可以共享更好的培訓資源，但相關的成本支出也較高。人力資源管理需要在相對集中和分散之間取得平衡，在全球範圍內合理確定各個培訓資源的擺布，充分發揮培訓資源的輻射帶動作用。
再次，與市場化的人才招聘相輔相成，全球人力資源的培養和開發更具有長期性特點。市場化的人才招聘可以迅速為關鍵崗位符合要求的人才，但在人力資源市場的約束條件和穩定員工隊伍的要求下，市場化的人才招聘難以從長期角度為銀行經營管理持續輸送符合符合要求的人才。因此，全球人力資源的培養和開發更需要加強符合銀行實際情況的培養開發製度建設，更需要注重培養開發的長效機製建設。
最後，構建學習型組織是大型跨國銀行應對信息爆炸、實現自我更新、提高信息吸收與處理能力的共同選擇。為了應對日益擴大的經營範圍和員工規模，中國商業銀行人力資源管理需要盡快就實現學習型組織製定實施路徑，配套出台相應的製度規範，並做好IT係統等基礎設施建設。
（三）全球化培養開發的原則
中國商業銀行的全球人才培養開發應該遵循以下原則：
一是差別化原則。要針對三支隊伍的不同特點差別化地構建培養開發機製。對於專業技術和技能操作人才，要通過多種渠道和方法不斷培養和提高專業素質和操作技能。對於關鍵崗位的經營管理人才，要有針對性地建立職業成長規劃，將對關鍵管理崗位人才培養與職業成長路徑相結合，培養和儲備更具國際視野和國際化經營管理能力的高端管理人才。
二是標準化原則。全球化的培養開發應建立全球統一的培訓體係和製度規範，明確培訓課程體係、課程大綱、組織實施和結果測評的標準要求，提供全行統一的培訓管理和測試平台，保證全行範圍內政策傳導、知識傳遞、經驗交流的框架的一致性。
三是靈活性原則。全球化的培養開發要采取模塊化和可靈活組合的策略，因地製宜，充分考慮本地化人才的特殊情況，將標準化的人才培養開發與當地業務實際進行有機結合，滿足各個海外機構的不同需求。
四是針對性原則。全球化的培養開發應該避免大而全，要針對三支隊伍的不同特點，結合外派人員、本地化人才、全球化人才的各種情況，設計相應的培養開發方式。
五是前瞻性原則。全球化的培養開發應結合跨國銀行的整體戰略，前瞻性地設計培訓內容，充分利用多種先進的培訓手段和培訓工具，加大對新業務、新產品、新理念、新方法的推廣和傳導，不斷提升員工的管理水平和業務能力，促進業務發展。
二、全球化人才培養開發的實施策略
中國商業銀行的全球化人才培養開發必須結合自身實際，著眼於人才培育，製定有針對性、差別化的培養開發政策。要區分銀行對經營管理、專業技術和操作技能類人才的不同要求，差別化的構建人才培養開發機製，培育適應全球化戰略要求人才梯隊。
（一）要通過職業成長規劃的設計，培養、儲備和選拔高級經營管理人才
具備國際視野和國際化經營管理能力的高端管理人才，是中國商業銀行成功執行國際化戰略的關鍵因素。從人才聘用和培養的實踐看，跨國銀行和跨國企業均對其高級經營管理人才的全球任職經曆提出了明確的要求，並將其海外任職經曆和業績作為通向總部高級經營管理人才的門檻。有意識、係統性地培養符合國際化發展戰略高端管理人才，必須盡快納入全球人力資源管理工作的視野。
國際化經營高端管理人才的培養，不能僅依靠員工的自發努力，必須要由人力資源管理統籌規劃，通過設計職業成長規劃係統性地開展培養開發。中國商業銀行要明確各類高級管理崗位的海外任職經驗和準入要求，引導和激勵具備潛力的員工積極投身海外業務的發展，使員工對自身的職業發展願景與銀行的國際化戰略相結合。要盡快建立、動態調整海外高級管理人才庫，由人力資源統籌開展職業成長路徑規劃，按照人才的能力、經驗、素質和業績，在全球範圍內動態配置、培養、儲備和選拔優秀的高級管理人才。
（二）要通過多種渠道和方法，培養和儲備專業技術和操作技能類人才
1.梯隊型的人才儲備
跨國經營的特點要求中國商業銀行的人才培養開發必須長短結合、遠近結合，不能僅服務於一時一刻的人才開發需要，而要著眼於形成長期的、梯隊型的、可持續的人才培育模式。一方麵，要加強對高端人才的培養開發，提升其經營管理水平和創新理念，另一方麵，要注意通過外派方式來培養開發人才，通過從學校、基層機構中選拔合適的潛力人才，外派到海外機構中進行有針對性地、長期地培養開發，並建立健全人才儲備庫製度，對於納入儲備庫中的人才，在提拔任用時要優先考慮。
2.中心輻射型的培養開發
中心輻射型的全球布局有利於目前階段下中國商業銀行實施跨國經營戰略。在這種布局結構下，區域中心除了承擔本區域內的經營管理職責，還將主要負責在中心輻射範圍內傳導和落實總行推出的新產品、新業務、新戰略，重點培養專業技術人員，以及部分要求更高的技能操作人員。全球化的培養開發需要充分發揮總行和各個區域中心的支持帶動作用，一方麵可以通過區域中心實現集約化、高效化的海外機構培訓，另一方麵區域中心也可以作為專業技術人才的培養開發基地，參與專業技術隊伍的建設。