第一節 跨國銀行人力資源管理的挑戰和中西方差異分析
與跨國銀行相比較，中國商業銀行人力資源管理的地位和作用、管理宗旨和理念以及管理重點方麵均存在一定差異。在國際化進程中，中國商業銀行的人力資源管理將麵臨管理內容、管理對象、管理職能、文化整合和組織架構等多項挑戰，必須對人力資源管理的地位和作用進行重新設計，以企業核心價值觀作為人力資源管理的核心。在實施全球人力資源管理時，要堅持市場化導向、戰略契合、階段化演進、係統性實施原則，正確理解和分析中西方文化、社會、法律、體製、政治等各種外部環境的製約和影響，揚長補短、
一、全球人力資源管理麵臨的挑戰
由於地域、文化、法律、社會等多方麵的巨大差異和製約，全球人力資源管理給企業提出了許多新的挑戰，正視和分析這些挑戰，有助於我們針對性地擬定適合跨國經營特點的人力資源管理戰略。主要的挑戰可以歸納為五個方麵：
（一）管理內容的挑戰
全球人力資源管理的內容範疇更加廣泛。雖然從宏觀角度來看，全球人力資源管理仍然主要由招聘、培養開發、激勵約束等傳統內容構成，但具體到每一項內容，其管理對象、方法和手段都有巨大差別。以招聘活動為例，跨國招聘的對象不僅麵向母國，還應包括東道國、第三國等多個國家和地區；跨國招聘的渠道顯然不能局限於單一的報紙或者電視、現場招聘會等形式，而是要根據不同招聘規模和招聘對象的分布，充分利用各種先進的IT技術和集團內外的多種信息渠道，並加以靈活組合運用；在具體招聘對象甄選和人員選拔方式方麵，一方麵應堅持自身特色和實際需求，以保持內部核心價值觀和企業文化的一致性，另一方麵必須適應國際化經營的要求，尊重國際化人才的特點，以全球化的招聘語言和用人規則來吸引人才、網絡人才，而不能生搬硬套母國的單一方式。類似的，其他諸如人才培養開發的內容、薪酬管理的內容等無不應符合國際化和多元化的特點。
（二）管理對象的挑戰
全球人力資源管理的對象更加多元。主要在母國運營的本土企業，其人員構成相對單一，員工的社會成長環境和文化習俗等影響因素比較相近或類似。而對於跨國經營的企業來說，其人員的來源構成卻不同程度上表現出多元化的特點。根據跨國企業的成長階段以及機構的地理分布的不同，其人力資源構成呈現明顯差異：舉例來說，民族中心特色的跨國經營，其總部和母國機構多以本國人員為主，其海外分支機構中母國派出人員占比亦較高，其餘為一定數量的本土化雇員，對於全球中心特色的跨國經營，無論在其總部、母國機構還是海外分支機構中，全球化人才均占據一定比例，特別是海外分支機構中，母國派出人員一般僅占較少部分，本土化人才占比較高。多元化的人員構成必然帶來多元化的民族、種族、宗教信仰甚至是意識形態方麵的差異，這些對跨國企業實施統一的人力資源管理戰略提出了現實的挑戰。此外，多元化的人員構成對企業如何應對國際化的人才競爭和國際化的人才流動提出了更高要求。
（三）管理職能的挑戰
由於內外部環境的巨大變化，全球人力資源管理的職能任務相對更加複雜，這主要體現在幾個方麵：一是人力資源管理的工作範圍大大擴展，除了傳統的招聘、培養開發、激勵約束等內容之外，將或多或少麵臨諸如跨國稅務、當地工會、國際組織、東道國政府等需要協調的問題和對象，同時，由於存在大量的外派人員，必須做好相關的人員派遣與召回、外派生活安置、跨國職位交流等方麵的製度建設和資源配置；二是人力資源管理的深度明顯增加，突出體現在對跨國員工的個人生活的了解和安排方麵（在傳統的人力資源管理中員工的個人生活屬於隱私，一般較少觸及），為了有效支持此類員工穩定工作，一般情況下應為其解決當地住宿、通勤、配偶與子女隨派等問題，並視情況提供相應的生活補貼或其他形式的資助；三是全球人力資源管理的工作內容和重點需要不斷調整，粗略來看，對於一個海外分支機構，如將其發展周期大體分為機構初設、業務拓展、成熟整合三個階段，則人力資源管理在第一階段將著重於外派人員的管理和服務，第二階段將關注本土化人才的培養開發，第三階段則著眼於實現本土化人力資源管理與全球化人才配置的有效整合；四是全球人力資源管理必須協調和化解外部環境施加的眾多影響，諸如當地的法律、監管、工會、文化習俗等，特別對於就業、勞工等問題更需要謹慎對待，一旦處理不當不但會導致業務無法正常進行，更可能引發勞資衝突或者甚至國與國之間的政治衝突。
（四）文化整合的挑戰
在對跨國經營的外部影響因素之中，如果說當地的法律和監管規定是“硬性”因素，那麼各個國家和地區的不同文化則可以稱得上“軟性”因素，並且由於後者直接作用於員工的個人行為、工作方法、處事態度等多個方麵，並最終影響到企業整體價值觀的形成和行為模式的一致，從而對跨國經營的成功與否產生了不可忽視的影響力。人員構成的多樣性導致了文化的多樣性，如何在統一的企業價值觀引領之下整合不同的甚至是相互衝突的文化，成為全球人力資源管理的一大挑戰。由於不同文化的特質難以精確、全麵地界定和區分，任何一個跨國企業必須對此進行長期的研究和投入，並根據不同分支機構所處國家和地區的不同特點提出針對性地整合策略，在進行文化整合時既要堅持核心原則又應保持充分的靈活性和容忍度，尊重當地文化、習俗中相對合理的部分，而不是簡單地將母國的企業文化原封不動地照搬到各個地區的分支機構再強製執行。相對於各個國家和地區的文化——國別文化，企業內部的組織文化尤其在跨國企業進行全球購並和整合時產生的影響更為明顯，充分利用和發揮組織文化的作用是跨國企業進行全球有效整合的必由之路。組織文化的形成受到諸多因素的影響，國別文化是其中的重要一環，但組織文化又明顯有別於國別文化。可以這麼說，同一母國的不同企業在國別文化方麵可能有很多相似之處，但其組織文化卻可能涇渭分明。組織文化更強調獨特性和唯一性。優秀的跨國企業無不注重維護和發揚自身優秀的組織文化，並在全球整合方麵時刻堅持這一原則，甚至不惜付出代價。
（五）組織架構的挑戰
組織架構的設計和演變是全球人力資源管理的重要方麵。組織架構直接服務於戰略意圖，良好的組織架構設計充分體現了跨國企業的經營戰略，並與企業自身發展階段和外部經營環境相契合，促進企業內部流程優化和資源整合配置，反之則可能影響跨國經營的開展，降低內部運營效率，妨礙集團人力資源的正常流動和配置。正因為組織架構與跨國企業的整體戰略和內外部狀況緊密關聯，跨國企業必須根據自身不同的發展階段和不同時期的戰略導向，及時對組織架構進行調整。按照戰略定位來看，跨國企業將從民族中心定位戰略的組織架構向地區中心、多中心定位戰略的組織架構演變，並最終演變為全球中心定位戰略的組織架構；從跨國經營的不同時期來看，跨國企業將從初期單一的總分式架構逐步向地區總部架構和產品總部架構演變，並根據企業發展的複雜程度最終演變為職能、地區、產品相結合的矩陣式管理架構。
二、全球人力資源管理戰略實施的原則
全球人力資源管理經過數十年的實踐和發展，已經探索出了一些較為固定和通用的模式和理論，這些成果對於指導中國商業銀行跨國經營具有借鑒意義，尤其是一些普適性地原則，需要重點關注並加以靈活運用。
（一）市場化原則
在全球化經營過程中，跨國銀行需要麵對不同的地區環境、人文環境、監管風險和市場競爭等條件，必須要正視和尊重不同國家和地區和全球銀行業的市場環境。人是銀行最活躍、最重要的生產要素，人力資源管理亦應遵從市場化的運行準則。人力資源管理的市場化原則，不但要求跨國銀行要適應東道國獨特的人力資源環境，更要求跨國銀行要主動地適應和參與全球銀行業人力資源市場，在薪酬、培養和人才配置等核心領域貫徹市場化的基本要求，以市場化為導向，改進自身的人力資源管理，才能吸引、配置、使用、培養和留住符合國際化戰略的優秀人才，服務於全球發展的戰略目標。
（二）戰略契合原則
全球人力資源管理戰略必須服務於集團的整體業務戰略定位。全球人力資源管理的出發點和最終目標是支持業務目標的實現。根據跨國經營所出的不同階段，人力資源管理戰略必須作出適當的調整，工作目標不斷提升，以促進跨國企業戰略的實施。對於中國商業銀行來說，必須明確自身當前所處的跨國經營階段，並製定契合的人力資源管理戰略。當前中國商業銀行的國際化發展仍主要處於跨境發展階段，基本采用“以我為主”的民族中心定位經營戰略，部分走得快一些的已經發展為多中心定位與地區中心定位相結合的模式，未來的整體趨勢是逐步過渡到集約化、扁平化的全球中心定位戰略。
（三）市場進入階段演變原則
全球人力資源管理戰略必須適應海外機構不同階段下的業務演變特點，並注意與組織生命周期的匹配。對於某個單一的海外市場來說，其跨國經營周期基本可以劃分為準備、進入、擴張、整合四個階段。具體來說，在準備期人力資源管理應注重選拔培養合適的外派人員，並做好外派服務；在進入期應啟動本地化人才的招聘和培養，並將集團自身的人力資源管理製度、企業文化等與當地環境進行協調和適應；在擴張階段應加大本地化人才和全球化人才的招聘力度，並適當減少外派人員，降低人工成本；在整合期應加大內部流程的優化改造，實現穩定的、本土化的、成熟的人力資源管理。
（四）係統工程原則
全球人力資源管理比本土人力資源管理的複雜性大為增加，其戰略的製定和實施必須以係統工程的視角，充分運用係統工程的原理，全麵考量跨國經營所麵臨的各種影響因素，統籌考慮企業文化、薪酬管理、人才培養和人力資源配置等多方麵工作，整體推進各項管理目標的實現。
三、中國商業銀行與跨國銀行人力資源管理的差異分析
進入本世紀以來，中國商業銀行已陸續完成了上市重組，組織架構和人力資源管理體係均發生了不同程度的改變，適應現代企業發展的一些先進的管理製度和思想觀念已逐步確立，人力資源管理的效率和效果有了明顯提升。但由於發展沿革和國際化程度差異，以及東西方在文化、管理機製和體製方麵等內在因素影響，中國商業銀行與跨國銀行人力資源管理存在顯著的差異。中國商業銀行需要認真思考如何在保持和發揚自身人文關懷等人力資源管理優秀特質的同時，進一步向市場化目標推動人力資源改革，構建有東方和中國特色的人力資源管理機製。
（一）人力資源管理差異的內在影響因素分析
中國商業銀行與跨國銀行在人力資源管理方麵的差異有其客觀必然性。相比於產品、設備等易於“拿來”的東西，經營管理特別是人力資源管理方麵的先進經驗等軟實力難以在短期內一蹴而就、藥到病除。中國商業銀行必須充分重視和分析中西方文化、社會、法律、體製、政治等各種外部環境的製約和影響，才能有針對性地對自身人力資源管理加以改進和完善。
1.文化方麵的差異，體現在對“義”和“利”的理解不同
西方社會在文藝複興、啟蒙運動等社會思潮的影響下，經過數百年來的實踐與演進，關於 “天賦人權”、“權利與義務”等觀念早已深植人心，整個社會文化尊重個人的權利與價值，注重享受權利與承擔義務的相匹配。對於大多數人來說，集體的概念並不強烈，工作僅僅是付出勞動獲取報酬以保持生活水準的一種手段。企業本身也並不強調個人的絕對忠誠，而是崇尚能者上、強者先。
中國社會受傳統的儒家文化影響至深，“重義輕利”的觀念根深蒂固。中國商業銀行在處理個人與集體的關係時，強調個人對企業的從屬感，強調先“義”後“利”，強調對崗位職責的履行。在員工沒有犯大的錯誤的情況下，中國商業銀行通常不會主動辭退員工，調降職位和待遇的壓力遠遠大於晉升和加薪。
2.管理機製方麵的差異，體現在製度管理與行政管理的重要性不同
對於跨國銀行來說，規章製度是銀行運行的基礎。規章製度明確了業務流程、考核標準、薪酬設計等方方麵麵，也明確了每一名員工的責、權、利，無論上級還是下屬，大家均按照規則辦事，違反規則固然需要懲處，符合規則也可以順理成章享受權利。對於管理者來說，更多的是運用規則去鼓勵、引導員工工作，而不是通過行政手段來推進工作。
目前在中國商業銀行中，行政管理仍在很大程度上發揮作用。經過幾十年的發展特別是改革開放以來的不斷努力，中國商業銀行各項現代化的規章製度已基本齊備或初具框架，按規則辦事在人力資源管理領域也基本得到不同程度地推行。但由於中國商業銀行的內外部經營環境的變化程度遠遠大於跨國銀行，規章製度的調整仍在很大程度上滯後於環境變化和實踐需要。在中國商業銀行加快自身改革發展速度的同時，內部的機構設置、職能擺布和業務流程也處於不斷調整和變化過程中，製度真空和製度重疊的情況仍在一定範圍內存在。當規章製度出現衝突或真空時，行政手段作為最為有效的管理手段，仍然存在發揮作用的環境和必要性，也是中國商業銀行在經營管理機製中區別於跨國銀行的重要差異之一。
3.體製方麵的差異，體現在不同市場化階段體製運作特點不同
經過長期的市場化發展和運作，發達國家已經建立了高度市場化的運作體係，企業和員工已經接受、適應和習慣了市場化的經營和管理要求，市場觀念和對商業利益的追求已經滲入經濟、社會的每個細胞。
中國經濟目前已經建立起有中國特色的社會主義市場經濟體係，國有企業轉製取得重大進展，但經濟的市場化程度與發達國家仍然存在顯著的差距。在分配體製建設上，中國經濟更加堅持公平和共同富裕的理念，在企業層麵，特別是國有企業層麵拉開收入差距的阻力很大，國有企業的經營目標也絕非簡單地追求利潤最大化或股東財富最大化。在摸索社會主義市場經濟建設的道路上，不同市場化階段所導致的體製運作差異仍將客觀存在。
（二）中國商業銀行與跨國銀行人力資源管理差異比較
1.人力資源管理部門的目標與職能不同
跨國銀行經過長期的發展與實踐，已經成為一台由各層次、各類人才組成的精確運轉的機器，而跨國銀行人力資源管理的主要目標是通過人力資源的配置，為這台機器提供必要的組件，推動機器的持續、快速運轉。按照業務和管理的要求尋找適宜的人才是跨國銀行人力資源管理的核心任務；除了全行層麵的人力資源整體管理製度框架由人力資源管理部門負責搭建外，對於具體的人事管理工作，包括職位晉升或降級、績效考核、薪酬管理和人員培訓等，主要由用人部門的管理者負責，人力資源管理的目標和任務相對集中。這種目標和職能的安排，一方麵使人力資源管理能夠輕裝上陣，集中精力完成人力資源配置的主要職責，同時也使用人部門的管理者能夠“責權利”統一，在職責範圍內既管事也管人，更好地承擔業務發展和管理的工作職責。
相比之下，中國商業銀行的人力資源管理則麵臨多元化的目標。脫胎於計劃經濟時代的人事部門，人力資源管理經過市場經濟的改造和洗禮之後部門職能和工作思維已經有了較大改觀，但在相當一部分業務領域和時間內仍繼續扮演著人事管理的角色，全麵負責行內的評聘、考核、薪酬、培訓等工作，甚至要管到員工的“生老病死”。工作職能和目標多元化情況較為突出，在一定程度上削弱了高效配置人力資源的主要職責。
2.在灌輸企業核心價值觀方麵發揮的作用不同
跨國銀行注重自身企業文化的建設，並將企業核心價值觀作為銀行機器的運行規則，人力資源管理則在核心價值觀的灌輸方麵發揮了獨特而重要的作用。在招聘環節，跨國銀行更注重招募那些對自身企業文化認同、能夠契合企業核心價值觀的人才。在人才培養開發方麵，人力資源管理注重開發企業文化類的課程並嚴格執行培訓計劃。在績效考核與薪酬福利製度方麵，大型跨國銀行往往也各有自身的一套成熟的體製，且基本都是按照“以人為本”的出發點來設計和執行，將企業文化滲透到人力資源管理的每個基礎性製度，用製度保障員工按規則辦事。
在完成股份製改造後，中國商業銀行已經建立了符合市場經濟要求的勞動合同關係，對“員工要做銀行主人翁”的提法在逐步弱化，更多強調銀行與員工之間的勞動合同關係，銀行核心價值觀對員工的直接影響有所減弱。中國商業銀行人力資源管理在大多數情況下並不承擔管理和灌輸企業文化的職責，而企業文化工作更多與宣傳工作相關聯，由工會、黨委、婦聯、青聯等部門來開展。由於缺乏統一的規劃和戰略層麵的安排，中國商業銀行的核心價值觀更多通過宣傳渠道進行傳播，與業務和管理的具體製度結合並不緊密，對員工的宣傳力度不足，也客觀上導致了各家商業銀行核心價值理念趨同，難以形成銀行自身特色。
3.“人才”或“人員”管理的側重點不同
跨國銀行的人力資源管理更加注重招聘合適的人才，並充分發掘和使用人的經濟價值。相對於自身培養人才，跨國銀行人力資源管理更注重麵向市場，通過市場化的方式為銀行尋找、招聘合適的人才；相對市場化和透明的薪酬等級，也使得人力資源的配置更為經濟、高效。由於市場上最優秀人才的成本更高、流動性更強，跨國銀行人力資源管理除了考察應聘人員的專業和管理能力外，更重視選擇最合適而不是最優秀人才。
中國商業銀行的人員管理，則更具有東方特色，更具有國有控股銀行的特點。由於目前商業銀行經營和管理人才相對緊缺，人才市場的流動性和機製保障缺乏，中國商業銀行更注重人才的內部培養，更願意通過職業生涯的規劃推動員工的內部成長，為銀行提供所需要的人力資源。這種管理方式的優勢在於對內部員工更加體現人本關懷，能夠增強員工對銀行的歸屬感和向心力，但同時也在一定程度上造成人力資源配置效率相對較低的問題。
4、差異不代表優劣，揚長補短才是目標
人力資源管理存在的明顯差異，源於跨國銀行和中國商業銀行在國際化程度、發展曆程和所處市場環境方麵的不同，符合各自的實際情況，並不代表某種方式更為優越。從實際情況看，以市場化為最顯著特征的跨國銀行人力資源管理，其人力資源配置效率更高，其薪酬管理體製對稀缺的優秀人才的吸引力更大，對銀行戰略的貫徹執行更為有效；中國商業銀行人力資源管理的市場化程度與跨國銀行存在一定差距，但銀行更加重視員工培養和成長，更具人文關懷，銀行的企業文化更為和諧，員工對銀行的歸屬感和忠誠度更高，員工隊伍更加穩定。
人力資源管理差異的分析，其根本目標在於揚長補短、兼收並蓄。如果我們抱著尊重曆史條件、尊重客觀現實的觀點看待這些差異，中國商業銀行就需要認真思考如何在保持和發揚自身人文關懷等人力資源管理優秀特質的同時，進一步以市場化為導向推動人力資源改革，通過市場化的方法和手段，提高人力資源的配置效率，吸引、留住更多的優秀人才為我所用，實現效率與穩定相結合的人力資源和諧發展，構建具有東方特色和中國特色的市場化的全球人力資源管理機製。
第二節 國際化進程中企業文化管理策略
“人才管理的最高境界是文化管理” 。1971 年美國管理學大師彼得?德魯克在其所著的《管理學》一書中,把管理與文化聯係起來。他認為：“管理是一種社會職能,隱藏在價值、習俗、信念的傳統裏,以及政府的政治製度中,管理應該受文化製約。管理也是‘文化’。”企業文化是企業的靈魂和核心競爭力之一，它將企業的各個部分和全體員工緊密地凝聚在共同價值理念下，引導著每個員工的職業道德觀念和行為準則，潤滑著大型企業各個部門和機構之間的協調和決策執行，激勵著全體員工以高度的使命感和責任感為實現企業目標而奮鬥。企業文化決定了企業的基本價值觀和核心經營管理理念，潛移默化但決定性地影響著公司治理機製、管理製度體係、協調溝通方式、企業執行能力、員工行為準則等企業經營管理的方方麵麵。
中國商業銀行在自身幾十年甚至上百年的奮鬥過程中，已經初步建立起以中國傳統文化為根基、適應改革開放要求、以市場經濟為導向和符合企業自身實際情況的企業文化特質。通過銀行業在改革開放30餘年的快速增長和管理水平提升，已經證明了這種文化在中國市場的生命力。在邁向全球、建設大型跨國銀行集團的過程中，中國商業銀行在麵對更廣闊市場空間的同時，還要麵對新市場、新客戶、新員工和新領域的文化差異挑戰，能否正確地認識文化差異、持續提升企業文化特質，塑造能夠獲得全球認同的核心企業文化，並探索形成多元化、全球化的企業文化管理模式，將對建設大型跨國銀行集團的努力和成敗發揮重要的作用。
一、正視文化差異是全球文化管理的前提
（一）理論分析：企業文化差異的一般性結論
美國著名的跨文化管理學研究者霍夫施塔德曾提出過“民族文化維度”理論,用“民族文化四維度”來描述一個國家和民族的文化特點。四個維度是權力距離傾向、風險規避傾向、個人與集體傾向、男女性別傾向。隨著研究的深入，他又將“四維度”擴展到“六維度”，補充了長期短期傾向和宗教信仰、氣候條件、經濟發展水平等其他因素。通過對這六個維度的分析，形成了對企業文化差異的一般性結論。
1.權力距離傾向。權力距離簡言之是指對權力的認可和服從傾向。相比而言，西歐、北美文化具有低權力距離傾向，即員工並不大可能相信其管理者一定正確，他們更傾向於相信自己的判斷和解決問題的能力；而亞洲、拉美文化具有高權力距離傾向，更傾向於服從權威。
2.風險規避傾向。風險規避簡言之是對風險和責任的態度。相比而言，中國、愛爾蘭和美國對風險的反應更為積極，更加願意麵對和承擔風險和責任；希臘、葡萄牙和比利時在麵對風險時更傾向於保守，更願意按照上級的指令行事。
3.個人與集體傾向。在個人與集體的關係上，美國具有典型的個人主義傾向，更關注自尊、個人職業發展和薪酬；以中國為核心的亞太地區文化、委內瑞拉、哥倫比亞則更傾向於集體主義，強調個人利益服從集體利益，推崇成員之間的和諧，保全麵子至關重要。
4.男女性別傾向。性別傾向可以通過對事業和生活的態度反應出來。奧地利、日本是典型的男性化傾向文化的代表，更加追求財富、成功和被社會認可；瑞典、挪威具有女性化氣質的文化，注重友好的工作環境和就業保障，更加追求良好的人際關係和生活質量的提升；美國文化則介於兩者中間，更加追求事業和生活的平衡。
5.長期短期傾向。日本等國家重視節儉和毅力，更加關注通過持續努力實現未來目標；美國等國家更“隻爭朝夕”，更關注當前和短期的經營成果。
6.其他因素，包括宗教信仰、氣候條件、經濟發展水平等。不同的宗教信仰使企業有不同的傾向和禁忌；惡劣氣候環境中的民族更具有堅忍不拔的品質；收入水平較高的人群更為注重生活質量的提高等。
（二）感性認識：東西方企業文化特點存在明顯差異
在感性認識方麵，以中國為原點，通常將企業文化分為以中國文化為代表的東方文化和西方文化。以中國為代表的東方文化，傳承5000年的曆史和文化積澱，以儒家倫理等傳統理論為根基，企業管理文化強調對人的管理和關係處理，強調個體要維護和尊重集體的利益，強調和諧的企業氛圍。西方文化由於曆史原因存在“斷裂”，缺乏長期曆史和文化積澱，強調法治傳統與理性精神，強調以實現自我價值和自我意識為取向，強調追求成功和利潤。
（三）正確認識企業文化差異的影響
1.正視文化差異的客觀性
造成文化差異的因素非常複雜，既有曆史因素，也有現實因素，既有政治因素，也有經濟因素，既有自然因素，也有人文因素，我們不做詳細分析。但企業管理者必須注意到文化差異的客觀性，即：文化差異客觀存在，且具有傳承性，簡單依靠短期和局部的努力無法得到根本改變；不同民族的發展路徑和發展程度雖然有所不同，但不同文化本身並無絕對的優劣之分；在全球一體化的大格局下，企業文化的表現形式雖然有所不同，但其核心理念也存在趨同的趨勢。正確認識文化差異的客觀性，才能認真學習文化差異，充分認識文化差異給企業經營管理帶來的各種影響，以積極的文化管理策略解決文化差異帶來的新課題。
2.文化差異的內外部效應
在銀行跨國經營中，文化差異深刻地從內外部影響銀行的經營管理。從內部看：銀行跨國經營中必然麵臨員工來源的多元化，員工由於不同的民族、宗教、教育、國別、語言、職業背景，也具有不同的價值觀、思維方式和行為習慣，溝通中產生文化的摩擦難以避免。跨國銀行的母國管理製度，未必完全能夠適應東道國行業特點和監管要求，產生文化衝突存在客觀性。當同一決策鏈或業務鏈的員工存在文化差異時，也容易影響到業務和管理的順利進行。
從外部環境看，銀行跨國經營勢必麵對全新、陌生的東道國環境，必須麵對具有不同文化背景的客戶、供應商、同業競爭、監管、政府等市場主體，麵對不同的客戶習慣、客戶需求。解決外部的文化衝突，往往更為艱巨，比內部問題更加難以解決，更決定了銀行跨國經營的成敗。
3.文化差異的正反兩方麵效應
在妥善管理文化差異的前提下，文化差異會對銀行的經營管理發揮積極的推動作用。文化差異的積極效應表現在不同文化的碰撞會產生新觀點、新思路和新方法，會對企業輸送新的血液，使企業更具創造力和變革性；有助於實現企業文化特質的揚棄，發揚企業文化中的積極因素，剔除消極或不適應新環境的特征；有助於企業形成優勢互補的文化氛圍，對不同的文化特征各取所長，差別適用；有助於從不同的視角對重大決策進行充分審視，顯著降低決策錯誤的概率；有助於銀行迅速實現當地市場的拓展和業務的發展，達到預期的經營目標。
如果不能得到有效的協調和管理，文化衝突對銀行經營管理的負麵作用也非常嚴重。激化的文化衝突，將在勞資雙方、管理者和員工中產生隔閡和衝突，輕則影響溝通協調，重則導致矛盾激化和經營風險；使銀行陷入內耗，喪失市場機會，嚴重降低銀行的經營管理效率；在外部經營上，由於語言、習慣、價值等文化差異使得外部經營環境更加複雜，加大銀行經營管理的難度；文化衝突還將嚴重地影響銀行跨國經營戰略的實施，直接威脅全球業務發展、資源配置和協調整合，使銀行無法達到跨國發展的既定目標。從GE並購基德證券公司、戴姆樂、克萊斯勒合並、花旗銀行等大型跨國公司和跨國銀行的實踐經驗、教訓總結看，內外部的文化衝突往往是跨國公司經營和管理失敗的重要原因之一。
二、商業銀行跨國發展的文化管理原則
（一）中國商業銀行的文化特點
中國商業銀行在自身幾十年甚至上百年的奮鬥過程中，已經初步建立起以中國傳統文化為根基、適應改革開放要求、以市場經濟為導向和符合企業自身實際情況的企業文化特質。歸納起來，主要包括以下四個方麵：
1.根植於中國傳統文化深厚的曆史積澱。中國傳統文化以儒家倫理等傳統思想為代表，通過幾千年的傳承，形成了豐厚的曆史積澱。儒家文化推崇對人的教化，倡導以和為貴，追求克己複禮，提高個人的品德修養。孟子提出“天時不如地利，地利不如人和”，充分反應了中國傳統文化的人本主義精神。中國商業銀行充分地繼承了這一文化傳統，奉行將擇人、用人看作企業經營好壞的關鍵，在選人用人上堅持德才兼備，在公司管理和溝通中強調和諧的氛圍，在處理問題時尊重上級，強調個人利益服從集體利益，組織協作上強調統一的團隊意誌和文化，在工作作風上強調勤勉敬業、艱苦奮鬥的價值觀和事業觀。
2.適應中國市場經濟發展的大趨勢。絕大部分中國商業銀行，經曆了中國經濟從計劃經濟向市場經濟的發展，並在這一曆史大潮中，不斷提升自身的企業文化特質。中國商業銀行麵對日趨激烈的市場競爭，普遍將創新作為文化建設的核心內容，並從產品創新和管理創新等多個角度提高銀行創新能力；麵對客戶日益複雜的金融產品和服務需求，普遍將服務作為文化建設的核心理念，並行內管理中倡導“一線服務客戶、後線服務前線”的管理理念；麵對資本市場和股東的回報要求，普遍將追求績效、為股東創造價值作為企業文化建設的核心目標，並初步建立了以提高ROE、ROA、利潤水平為目標的行內績效考核體係；麵對日益規範的公司治理機製，普遍將流程銀行、科學決策、提高效率作為文化建設的重要抓手，不斷提高商業銀行內部管理水平。