近代美國人W．愛德華茲?戴明創造出了一個全新的係統典範，稱之為深度知識（PROFOUNDKNOWLEDGE），又叫戴明係統（THEDEMINGSYSTEM）。
戴明是教導日本人係統思想的老師。日本人接受這個係統後，徹底改變了日本貨在世界上的聲譽。傳統上，日本貨被視為“便宜、不可靠、不可信賴的”，而今，日本企業生產的產品被公認為“全世界質量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可信賴”的代名詞。
事情的經過是這樣的：二戰期間，戴明原本受聘美國政府統計方麵的工作，並負責設定讓軍隊更有效率的係統。戰後，他的職位被裁撤——他的教學不再被重視，於是，失業的戴明試著和美國工廠接觸，表達願意貢獻自己聰明才智的意圖。但美國人沒有意識到這個工作的重要性。受到挫折以後，他開始向美國以外的地區伸出觸覺，把他的服務提供給日本人。他建議日本“以品質換糧食”，以改變日本資源匱乏的劣勢。日本人對他的係統思想作了一番研究後，決定采納他的深度知識。值得一提的是，戴明從來沒有去過日本。
正是戴明提供給日本人的管理理論、方法、工具，才造就了今天日本成為工業界的巨人。戴明也被日本人稱為質量管理之父。戴明博士提出了如下的觀點：
第一：要設定改善產品和服務的永久性目標，致力於競爭力的提升。
第二：要采用新式的企業哲學，拒絕傳統上可以接受的耽擱錯誤和有瑕疵的成品。
第三：停止依賴檢視來保證質量。檢視的對象應該是製度，以達到改進和降低成本的目的。
第四：不要隻用價格來決定和誰做生意，相反的你應該依照項目來做抉擇；選擇單一的供貨商來使總成本得以降低；同時跟他們維持長期互信和相互忠誠的關係。
第五：永不間斷地改進所有的計劃和服務的過程，才能夠持續、有效地降低成本，所有的計劃和服務都要不斷地改善、改善、再改善。
第六：要不斷地進行職業教育訓練，讓你的團隊成員可以發揮更大的作用。
第七：要挑選、教導和任命有領導才能的主管，他們的主要才能應該是幫助員工。
第八：驅除恐懼，讓每一個人可以有效率地為公司做事；創造一個全新的工作氛圍。
第九：打破部門之間的樊籬，讓研究、設計、業務，還有生產部門的員工，必須像團隊一樣一起工作。
第十：要除去一些強迫員工達到零缺點生產力水平的標語、告誡和目標。
第十一：不要再對員工做數量上的基本配額，和經營數字目標的要求，舍棄以目標作為掌控的管理方式。取而代之的是學習過程的潛力和如何進行領導方式的轉變，來增進員工的表現。
第十二：刪除一些可能會傷害員工自尊的圍籬。管理人的責任要從要求純粹的數量增加轉移到質量的掌控上。取消每一年的排名和記功過的處理製度。
第十三：積極著手持續地教育、訓練和每個人的自我改進計劃。
第十四：讓每個在公司裏麵工作的員工實現轉型。
由於戴明博士對日本指導質量管理的成功，讓美國人幡然醒悟原來日本工商經營成功的背後竟然有一位美國人居功至偉，所以開始對他另眼看待。1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的《日本能，為什麼我們不能》，使戴明博士一夜成名。從此由於美國企業家重新研究戴明的質量管理經營理念，加上戴明博士繼續在美國及各國積極講授他的品質經營經典：為期四天的14個管理原則，以及實際為美國各大公司，如福特和AT&T公司提供品質經營的顧問工作，而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在上個世紀80年代開始盛行迄今的TQM（全麵質量管理）的基礎，所有全麵品質經營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點裏麵找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有DemingInstitute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。關於戴明博士的係統管理思想，我們會在後麵的品質管理部分詳細講解。我在這裏強調戴明曾經說過的兩句話，一是“一個組織的成功９４％取決於係統的因素，6％取決於人的因素”，另一句是“一件事情你把前麵的８５％做對了，後麵的１５％即使做錯了，所得到的結果與你的計劃也相差不遠；相反，如果你前麵１５％做錯了，即使後麵的８５％做的都對，那結果也無法達成”。
第一部分係統管理什麼是係統？(2)
打個比方，你從上海去北京，上了高速公路以後，本來往北京的方向，你卻開往廣州的方向了。那麼，你永遠也到不了北京，因為你的方向錯了。係統是什麼呢？係統就是那前麵的關鍵位置。
第一部分係統管理係統的本質就是一致性
係統要達到的功用是一致性。比如我去韓國，我看不懂韓國文字。我走進一家韓國的小吃店，想要一樣食物，說不出名稱，隻能用手比畫，結果端上來的可能不是我想要的食物。但我在韓國看到麥當勞店的時候，它讓我產生信任感。我就知道又可以吃到一致性的產品了，可以吃到一致性的漢堡、一致性的薯條，因為全世界的麥當勞都提供一樣的漢堡和薯條，無論北京，還是東京、倫敦，都是一樣的。一致性是最重要的，它包括品質的一致性、服務的一致性等等。人們為什麼支持海爾？因為我們都聽說過當年張瑞敏掄起大鐵錘把76台質量不合格的冰箱砸掉的故事，這就意味著海爾對產品質量的要求是嚴格的，決不讓不合格的產品流入市場，也不會發給內部員工當作福利。他們切切實實注重品質的行為讓我們產生了信任，讓我們感受到了品質的力量。係統管理要求我們做到，你的宣傳與你所要的結果是不是一致的，命令下達與執行的結果是不是一致的，對客戶的承諾與你為客戶所做的事情是不是一致的。在係統管理中，如果人的因素大於係統的因素，那麼管理過程就會處於無序和不確定的狀態中，不可控的東西就多，風險就大。管理的本質就是讓一切不可控製的東西，利用我們的方法、思想和工具，讓它有序化，保持確定性，讓一切都在我們的控製中。隻有這樣，係統管理的思想才能得到不折不扣的落實。如果人的因素過多，碰到積極的人，還好一點。而一旦遇到消極的人，就會出現我們不希望看到的情況，甚至出現完全相反的結果。
第一部分係統管理麥當勞是係統管理的典範
如果現在連最不能係統化的東西都能夠做到係統化，我們就有理由相信世界上一切都是可以係統化的，那些本來可以係統化的東西是完全可以做的更好的。所以，吃從理論上來講是最難係統化的，而西方的吃已經做到了係統化。我們知道，法國有法國料理，意大利有意大利料理。就是同處東方的日本和韓國，也有日本料理和韓國料理。這在吃的方麵，我們看到了係統的力量。在飲料方麵，永和大王用係統的方法，即明亮、寬敞的環境，整潔、一致性的服務，讓我們看到了他們對品質的管控、對服務的嚴格要求，他們實現了飲料方麵的係統化。當我們開始把傳統的產業用係統化去經營的時候，你會發現經過包裝、經過流程生產，經過適當的品牌行銷，所創造出來的價值就大不一樣了。著名的永和豆漿就是如此，而同樣的豆漿和在永和豆漿店裏賣的，比在傳統豆漿店裏賣的要貴的多，但是人們卻很願意買。因為那是係統裏所生產出來的品質，人們自然對它十分信任。星巴克也是如此，它所采用的水質一定是全世界最好的水質。