除了這三點，每個人的價值體係都有其獨特的構成因素。例如，有的人認為，忠誠是非常重要的因素。處理事情時如果違反了忠誠的原則，即使有極大的獲利，也不輕易行動，否則就會受到內在良心的譴責。
因此，人們需要具備一套完整的價值體係，用來評估各種決策可能的後果，通過比較，從中選出最佳決策方案。
第二部分建立完善的企業係統第一節決策係統(3)
2．IBM的最佳決策五步驟
IBM公司具有一套係統的決策流程，叫做“最佳決策五步驟”。IBM所有的員工都可以根據“五步驟”係統地、循序漸進地製定出一套適合自己的成功策略。實際上，每個企業都可以通過學習和借鑒IBM的“最佳決策五步驟”，科學決策，邁向成功。
IBM的最佳決策五步驟依次是：
第一步：明確決策需求和目標。
進行決策之前，需要明確決策的需求（包括促使決策的原始需求）和目標，唯有找出促成決策最原始的需求，才能找到最清楚的決策方向，才可能得到最好的結果。
人類的觀念在不斷地更新和進步。每個人都應當努力去想象自己的目標，放飛自己的夢想。雖然人們的某些目標可能永遠無法實現，傾盡一生不斷攀登也無法達到最終的目標，但大多數的目標經過努力都是可以實現的。因此，決策本身就像爬樓梯，需要從一個台階爬到另一個台階，隻有一步一步地、不斷地設定和修正目標，才能不斷地接近最終目標。
第二步：明確是否需要征求員工的想法。
從發揚民主的角度出發，集體決策是非常重要的，但不意味著每個問題都需要通過集體決策來解決。例如，一個擁有300人的工廠，就沒有必要通過全員表決的方式來決定上班時間這樣的細節問題。
在進行集體決策時，需要考慮以下幾個因素：
1．是否掌握了足夠的資訊來為決策提供支持？
換句話說，決策者是否進行了廣泛的谘詢工作，參考了多數人的意見，收集了各種信息，為決策提供依據。
2．員工是否具備決策的能力？
許多人有一種錯誤的觀念，認為任何事情的決策都是參與決策的人越多越好。實際上，參與決策的人需要具備一定的知識基礎和相關經驗等，否則人再多也不能保證決策的科學和正確。
3．員工是否有參與決策的意願？
並非所有的員工都有參與決策的意願。有的員工不願承擔因參與決策而帶來的相關責任，因而寧願放棄參與決策的機會，那麼此時就不能勉強員工參與決策。
決策不僅會發生在企業裏，即便是在家庭裏，也常麵臨需要決策的情況。例如子女教育的問題、日常生活的安排等，都需要家庭成員做出共同決策。而敢於做出決策的人，往往也是敢於承擔責任的人，無論後果是好是壞都必須承擔決策的後果。因此，不能承擔責任和後果的人，是不適宜被吸納進入決策集體的。
4．員工的參與是否會提升決策的接受度？
如果參與決策可以使員工對決策的接受度得以提升，那麼員工參與決策就會提高決策的有效性，並推動決策方案的順利實施。
5．員工參與決策是否可以加快決策進程？
第三步：比較各種備選方案
比較各種備選方案，然後確定最佳方案。如何才能理性地進行分析，正確地擬訂最佳策略？那就需要從需求的角度出發一一考量。
第四步：評估負麵情緒。負麵情緒往往幹擾決策者的理性決策，帶來很多不良影響。即使是知名公司的管理者做決策，也可能會受到主觀情緒的影響。針對可能的負麵情緒，你可以就下列問題進行比較全麵地思考：
1．你所掌握的信息準確嗎？信息來源是什麼？無論從短期還是從長期考慮，你都會做這個決策嗎？
2．決策結果對於其他正在進行的事項有何影響？決策對於組織其他部門是否會形成麻煩，或產生不良反應？
３．哪些因素可能改變？這些改變有何影響？目前或未來組織高層人員、管理和技術的改變，對決策有何衝擊？
因此，必須盡可能詳盡地收集各類資訊，全麵考察任何可能影響決策效果的因素。
第五步：選擇最佳決策方案。
在審慎地進行了前麵的四個步驟後，領導者已能清楚地掌握需求、目標、必須做的事、想做的事，此時通常不難選出最佳決策方案。
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3．德魯克的決策六步驟
管理大師彼得?德魯克先生提出了決策的六步驟：
第一步：對所有的問題進行分類。
企業問題，有的屬於人事問題，有的屬於技術問題，有的屬於營銷問題，有的屬於行政管理的問題……，所有問題都需要先劃分種類。
然後要對問題進一步分類，比如哪些是具有普遍性的問題，哪些是常常出現的問題，哪些是本企業特有的問題，哪些又是隱藏的問題等等。
第二步：對問題進行定義。
對問題進行定義，就是要對問題進行明確的表述，將具體情況闡釋清楚，並抽象出與問題相關的各種因素。
第三步：明確解決問題時的限定條件。
決策是要實現一定的目標，為了避免設定自相矛盾的目標，或者為了目標的順利實現，必須明確解決問題時可能遇到的一些限定條件，比如，銷售部門希望加大對產品的宣傳力度，但公司又不願意在這方麵增加資金投入，這就出現了矛盾。如果事先沒有考慮清楚就會影響決策的順利執行。
第四步：判斷哪些是正確的決策。
在眾多決策方案中，應先考慮哪些是正確的決策，而不是先考慮這樣的決策是不是能夠被接受和執行。如果是正確的決策，無論接受和執行起來有多大難度，都要堅持下去。
第五步：在做決策時，把執行的難度考慮進去。
如果決策方案很完美，但沒有可執行性，或者相關人員的執行力還不夠，那這樣的決策也是沒有什麼效果的。因此一方麵要做好決策方案，另一方麵要采取預防措施。
第六步：依據實際執行的情況檢驗決策的正確性和有效性。
決策是否正確，是否能夠得到有效執行，需要根據執行情況進行跟進和追蹤。如果決策者對執行過程疏於監管，沒有根據條件的變化做出及時的修正。那麼執行就會發生偏差，不能實現預期的目標。
◎味之都的品牌策劃
味之都從事中式快餐業的規劃確定以後，緊接著就是品牌策劃的問題。
無疑，這是一個品牌製勝的時代了。一個餐飲企業要有競爭力，必須有一個響當當的主推品牌。為此，味之都人又開始了耐心的市場考察活動。他們想到的思路是借力使力、借船出海。縱觀今天世界上那些偉大品牌，都有一個共同特點，那就是在他們起步階段，都緊緊抓住了當時市場消費熱點，味之都也不例外。他們通過觀察了解到，上海人對雞類產品有濃厚的興趣，對吃雞情有獨鍾。於是，他們緊緊抓住這一點，在雞類產品上做文章，把它作為主打產品。
第二步，定位品牌。找到市場賣點以後，他們就開始了品牌的規劃，將品牌內容豐富起來。比如說為這個新品牌設計一個名稱、一個標識。今天我們看到的“味之都”這個名稱和“WISHDOING”這個標識很久以前就已經想到了，並著手實施。新品牌已經突破了以雞類食品為主打食品的限製，而是在中式菜單的科學規劃方麵進行了全新設計。碰巧的是，半年以後，“非典”瘋狂肆略，席卷全國，凡是和雞類有關的產品都銷量銳減，甚至有的企業都關門倒閉了。味之都因為有了對品牌提前進行了規劃，非常幸運地躲過了這場災難。所以我們說：品牌規劃越早越好，一個完善的品牌規劃係統是規避企業風險的重要手段。
第三步：特許經營和連鎖加盟。在中式熟食日益受重視的今天，理論上可以控製品質，但在短時間內，無法讓更多的人來認識、參與。因此，他們想到了特許經營和連鎖加盟，並且堅持以直營為主。味之都以前專心做直營，就是為現在能穩健地做特許經營和連鎖加盟做準備。開加盟店是一個重大決策，正是因為味之都有標準的決策流程、有完善的決策係統，使得他們可以在未來的品牌加盟的道路上可以步履輕鬆地走下去，可以擁有與麥當勞、肯得基一樣無限光輝的未來，這也是值得我們期待的主要原因。
第二部分建立完善的企業係統第一節決策係統(5)
科學決策需要注意的問題
１．調查研究是科學決策的前提
在做決策時，首先要把與決策有關的因素搞清楚，要進行一定的調查研究，在考慮了一些主客觀因素，做好一些必要的調查研究以後，再進行決策。
２．做決策要及時果斷
決策的時候必須當機立斷。因為有時候所花費的時間越長，損失可能就越大。決策時也許要承受損失，但目的是為了避免更大的損失或取得更大的收益。比如“9?11”事件發生以後，美國航空公司立即宣布裁員一半。因為公司已經預測到該事件對企業對美國經濟的影響。因此，盡管需要支付一筆支遣費，但避免了今後更大的損失。有時候，為了企業的生存，可能要把一大批老員工辭退，這些人當中很多是公司的“功臣”，跟公司融為一體了，可是形勢所逼，或者是公司的戰略轉型，或者是末位淘汰，企業不得不將之辭退。當然，做出這樣的決策很痛苦，但很有必要，為了企業的發展，不得不為。
３．決策要具備持續性
決策需要一定的穩定性。這就要明確兩點：一是明確組織的目標。決策者在決策時，必須明確組織的目標是什麼，當出現新情況需要考慮改變決策時，要看改變決策是否對實現組織目標有利；如果沒有幫助，那就不要輕易改變決策。二是要建立互信機製。所謂互信，就是要通過溝通取得部屬的信任，從而做到讓公司的決策透明和長久。企業作為一個組織，不能突然提出一些決策，讓公司員工和客戶大吃一驚，而要在互信的基礎上，充分地溝通，取得相關人員的支持和配合。
４．通過情境模擬避免決策失誤
運用情境模擬可以有效地避免決策誤區，做出正確決策。通過情境模擬，可以對未來做出一定預測。例如，“9?11”事件發生後的第二天，美國最大的航空公司就宣布裁員一半，這一決策就是通過沙盤推演和情境模擬做出的。
另外，在現實生活中，會說話的人很多，會做事的人卻很少。因此，通過情境模擬，可以有效地挑選出真正能擔當職責的人才。
5．決策可以進行修正
並非每一個決策都是完全正確的，但是我們必須具備一種能力，使得這個決策即使在當時不是完全正確的，但是後續的一些決策能夠對前麵的這個決策進行一定的修正和完善，最終的效果能夠相差不遠即可。實際上，沒有一個決策是一步到位的，所有的決策都需要在執行中不斷修正和完善。
6．決策要民主，執行要獨裁
決策前要經過廣泛參與和集中討論，這就是我前麵說過的集體決策。我們參考了許多人的意見，就可以有效地防止決策的失誤。一個人的見識和智慧畢竟不能與大家的智慧相比。
決策一旦完成，執行就必須堅決。這裏的“獨裁”，是指堅守原則、貫徹到底。如果決策很科學，前景也很美好，但得不到很好的貫徹執行，那麼也是不會有什麼好結果的。關於執行問題，我們在下一章將詳細介紹。
◎味之都品牌加盟的決策
到了2006年，味之都在上海已經成功推出了60多家直營店。這在業內，已經是佼佼者了。但距離味之都的企業使命|——打造中式快餐第一品牌，打造100個千萬富翁、500個百萬富翁的目標還很遠，於是，他們決定進行特許經營。因為味之都的定位是全球華人第一快餐品牌，當然是點布置的越多越快越好。作出特許經營這樣的決策，他們也是相當務實的。
第一，他們是以直營為主，這就意味著他們是走穩健型的拓展之路，力求把品牌擴張的風險降到最低。
第二，為了讓加盟商在品牌的擴張中能切實地賺到錢，並且把經營風險降到最低，他們要求所有的加盟商都必須在味之都管理學院脫產學習兩個月，了解味之都品牌的發展之路，了解味之都的品牌文化，明確味之都對加盟申請人的要求。在味之都管理學院，他們將專業培訓與實戰演練相結合，既有關於連鎖加盟的理論知識，也有大量的關於中式快餐的經營技巧。現在，人們都稱味之都管理學院為加盟商孵化基地，是未來中國快餐業的人才成長搖籃。
第二部分建立完善的企業係統第一節決策係統(6)
第三，以分值來淘汰加盟商。廣大加盟申請人在味之都管理學院學習期間的成績，作為能否獲得加盟資格的重要參考依據。一般來說，分值達到了90分，加盟申請人比較容易被吸納。在80-90分之間，表明加盟申請人在經營管理方麵的才能還需要進一步提升。在70—80分之間，表明加盟申請人對味之都的品牌認識、專業管理的才能暫時還無法達到獨立經營的要求，相應地，就要在專業培訓上，投入更多的精力。在70分以下，加盟申請人就會被取消本次加盟資格。在這種情況下，加盟申請人就必須在味之都管理學院繼續學習、繼續深造。正是通過這樣嚴格的分值考核，味之都為加盟商設置了一道門檻，也為自身的品牌的穩步拓展營造了一道防火牆。這樣做，一方麵可以降低品牌經營風險，另一方麵也迫使加盟商更專注、更專心、更專業，將自身的利益與與味之都的品牌拓展捆綁在一部戰車上。
我們有理由相信，隻要加盟主與加盟商能夠同心同德，心往一處想，勁往一處使，將會出現雙贏的局麵，雙方都將因此而受益。在連鎖加盟過程中，製約品牌拓展的“瓶頸”是加盟主與加盟商之間的矛盾。因為加盟主追求的是品牌的穩健發展，追求的是一種長期利益，而加盟商追求的是短期的現實利益。這也是許多品牌做砸了的主要原因。味之都認為，如果加盟商能夠為品牌價值的提升添磚加瓦、錦上添花，那麼這樣的矛盾是可以避免的，並且通過連鎖加盟獲得良性循環：品牌越大，加盟商將享受到越來越多的實惠。
高效決策特性分析
運用差異化策略，可以做出更有效、更有競爭力的決策。在當今社會，人們往往喜歡追趕潮流，因此如果能夠運用差異化思維，就可以創造出不同的結果。例如，百貨公司可以采用的差異化經營策略，就是選擇男性或女性等細分市場，有針對性地滿足目標顧客的需求。