本書序幕在經濟海嘯和零售業領軍人物召開命運攸關會議的背景下徐徐拉開。然而，在與各位首席執行官和其他人討論的過程中，我們認為這一背景僅是此次影響範圍廣泛的零售業浪潮的一個爆發點。而且，早在經濟大衰退發生之前，這一浪潮就在積蓄勢能。
早先，在凱雷集團舉辦的關於消費者及零售實踐的場外會議上，我們一致認為消費者及零售業將出現劃時代的轉型。經深思熟慮之後，我們決定研究並詮釋我們眼中的這一零售業轉型現象。
本書作者介紹
我們，本書的兩位作者，多年來一直從事零售及相關消費品行業的研究和戰略谘詢工作，擔任過各種職銜。
羅賓 · 劉易斯在零售業及相關消費品領域有著40 多年的戰略運營及谘詢經驗，曾供職於杜邦公司、威富公司、《女裝日報》、高盛公司，並為美國科爾士百貨提供谘詢服務。劉易斯是美國紐約時裝學院研究生院職業研究專業教授，講授與本書主題相關的零售業戰略課程，並長期撰寫與出版《羅賓報告》。
邁克爾· 達特，現居加州舊金山，全球性零售業谘詢公司克特薩蒙聯合公司（Ksa）資深合夥人、常務董事，負責私募股權的戰略性操作。加盟克特薩蒙聯合公司之前，達特為貝恩公司（Bain & Co.）合夥人，在貝恩公司供職14 年之久，有著20 多年的谘詢服務行業經驗。達特多年來一直為消費品和零售業巨頭、主流私募股權公司提供協作服務，客戶包括微軟、邁克爾藝術品集團（Michaels arts & Crafts Group）、第一銀行（Bank one，即現摩根集團）、黑石公司、T·h· 李（Th lee）公司以及凱雷集團。
達特的谘詢業務在業界擁有良好的口碑，他被《谘詢》（Consulting）雜誌評為美國2010 年度25 名頂尖的市場顧問之一。
本書的寫作目的
本書旨在縱覽並闡釋過去幾十年中零售和消費品行業經營模式的改變：分析消費者發生了怎樣的變化以及發生變化的原因；記錄為了應對此種變化，零售業如何進行結構性的調整；預測未來哪些企業將最終勝出，哪些企業會慘遭淘汰。模式確定之後，我們就能夠縱覽零售和消費業全局，分析並評價業界的個體發展軌跡。
例如，從美國家居裝修零售商利納斯公司和知名電子產品零售商電路城公司的破產中，我們能夠得到何種啟示？兩家公司與零售業關係如何？兩家公司能否采取早期措施來避免破產？兩家公司的破產是否有所預兆？通過近距離的審視，我們發現在過去100 年中，規模龐大的零售業不斷發展，這兩家公司隻是整個行業發展過程中一個小小的縮影。2008 年，美國不隻是電路城慘遭厄運，它隻是零售業眾多慘淡實例之一。它的破產和美國整個零售業、整個文化以及整體經濟的狀況密不可分。
僅僅從20 世紀末電路城一係列戰略、財務、運營及競爭方麵的失誤著眼，我們無法理解它的破產原因。單純分析電路城的失誤，我們將忽視零售業百年來的巨大變革過程。即使沒有現階段嚴重的經濟危機，零售業變革所帶來的衝擊也會將零售商帶入深淵。假如整個零售業都持有這樣的片麵認識，繼續奉行傳統的商業理念，類似的戰略性失敗將不斷上演。
在全球經濟衰退前的25 年中，整個零售業是一種怎樣的狀況呢？當時商店林立、商品豐富，零售業整體一派繁榮。形成零售業繁榮的原因是什麼？零售業將發生怎樣的轉變？轉變結果又會怎樣？
消費者的情況又怎樣呢？在此前的許多年中，什麼因素造成消費者對購物幾近癡狂？這種瘋狂搶購是否帶來了幸福感和滿足感？當今消費者的消費走向如何，他們的期待又是什麼？
本書將對上述因素進行解釋，並力圖剖析這些因素多年來的發展演進過程。同時，本書將分析2008 年的經濟大衰退所引發並延宕至今的變革加速現象。憑借對變革驅動力的了解，我們將展望變革後的全新世界，包括經濟、文化、零售商及消費者的未來。
零售業經曆的三次浪潮
在150 年的演進過程中，零售業經曆了三次浪潮，現在正處於轉型時期。每一次經濟的增長、消費者優先考慮的事情的變化及競爭的加劇，均會使零售業被迫調整戰略和商業模式；每一次浪潮的發展都會為消費者帶來更多的商品以及相應的消費選擇權。因此，每次浪潮均會迫使零售商改善或者改變商業模式。誠如許多經濟學家所言，零售業的發展是人類曆史上最重要的經濟變革之一：在零售業一個多世紀的發展過程中，決定權從生產者轉移到了消費者手中，從生產商、銷售商轉移到了購買者手中。事實上，消費者已經成為商業社會最有影響力的群體。
第一次浪潮從1850 年持續到1950 年。這一時期被稱為“生產商大權在握的時代”，當時商品緊缺，供不應求，分銷受到限製。消費者沒有選擇的餘地，隻能接受商家的定價。當時的一句俗語生動地刻畫了這種現象—消費者可以喜歡各種顏色，但是福特汽車公司隻生產黑色T型車。每個消費領域都奉行生產驅動需求的模式。
第二次浪潮開始於1950 年，其影響力在1980 年到2000 年達到巔峰。“二戰”之後，經濟獲得巨大增長。分銷規模迅速擴大，因此商品大大豐富，品牌急劇增長，零售業快速擴張。有眾多的服務和商品可供消費者選擇。這也促使零售商第一次思考如何為其商品創造需求。正如電視節目《廣告狂人》（Mad Men）所描述的那樣，大眾市場營銷的太平盛世開始了，廣告的黃金時代也到來了。“奇妙”的創意刺激著消費者，他們對個性化的品牌翹首以待。因此，零售業的第二次浪潮就是營銷和分銷驅動的經濟。
從零售的角度來看，第二次浪潮也是今天許多零售形式的發軔期：大型零售商專營連鎖店、品牌折扣店、綜合性百貨商店、電視銷售（例如美國家庭購物網公司和QVC公司）以及此次浪潮後期形成的電子商務。在第二次浪潮的末期，美國約有70%的經濟成為消費驅動型經濟。
到了2010 年，美國承受著第三次浪潮所帶來的衝擊，我們認為這次浪潮將成為零售業最重大的一次轉型。眾多公司在極力搶奪市場份額的同時，消費者已經可以隨時隨地選擇理想的商品，並對此習以為常。這種變化讓消費者更多關注購物體驗而非商品本身，更多注重定製產品和服務而非大眾市場或者大品牌，注重商品的真正價值而非華麗的外表；更為重要的是，消費者會關注商品供應商對銷售區域的投入和參與，而非先前單純注重商家自身利益。
經過長期調整，消費觀念已然成熟。雖然人們並沒有透徹理解“以顧客為中心”、“消費權”、“消費世紀”等口號的真實意義，但是這些概念已經大行其道。這一事實表明，權力的天平開始傾斜。所有與消費品及服務產業價值鏈有關的參與者，尤其是批發商和零售商，都必須認清和理解這些變化，並對價值鏈作出相應的調整。
即使處於這一階段的早期，我們也可以發現，為了獲得最大程度的掌控，批發商和零售商正在調整其價值鏈。同時，我們還可以看到沒有作出相應調整的案例（後續章節將對此進行詳細介紹）。可喜的是，當審視那些勝出者時，我們清楚地看到，它們已經具備了可持續競爭所必需的全新商業模式的戰略特征和結構特征。
最後，我們將分析這次重大轉型給直接麵對消費者的行業所帶來的重大問題和後繼影響。
消費者的變化
本書首先以消費者作為分析對象。隨著無以計數的同質商品和服務潮水般湧來，消費者對消費的期待也得到了前所未有的提升，盡管有時他們不會意識到這種變化。因此，傳統商業模式隻是基本的條件和要求。它隻能保證企業在競爭中不落下風，卻無法保證企業取得競爭優勢。眾多的商品分銷平台成為新的競爭手段，如互聯網、移動電子技術、書報亭、居家銷售等。全球化和技術的進步加速了新競爭平台的形成。最終，新的消費者結構模式和飽和的市場使整個零售業麵臨重大的變革。因此，熟諳此種變化並積極應對的零售企業將脫穎而出；而墨守固有模式、不作調整的企業勢必窮途末路。
然而，雖然消費者價值觀的轉變最終將引發行業的轉型，但是這種變化並不是驟然發生的。此外，消費者價值觀的變化是一個漸進的過程。一切變革性因素都在悄然緩慢地發生影響。價值的創造者（零售商、品牌商及服務商）都在思考怎樣的變革和創新才能贏得消費者，打敗競爭對手。消費者在接受新價值的同時，對價值的期望也隨之提高。這個過程一直延續至今。
盡管消費者和銷售商之間的相互影響看似簡單，但是我們認為那些脫穎而出的零售商、品牌商和服務商進行了重大的戰略和結構調整，而慘淡經營的企業則沒有。
我們也認為，這些調整具有共同的特點，隻是這些共同點很難用語言進行清晰的描述。這些調整將促成一個全新的成功商業模式的誕生，為我們描繪出一幅和諧的圖畫。
企業共有的戰略特征
我們從服務於不同消費群體的不同行業中，選出一些零售商、品牌商及服務商。然後通過對消費者以及管理層的調查研究和訪談，對各公司為了滿足消費者需求所采取的戰略性和結構性調整進行了探討。
以下是部分受訪零售商及品牌的名錄：好市多（Costco）、沃爾瑪、科爾士百貨（Kohl’s）、美捷步（Zappos）、星巴克、家庭購物網、威富公司[ 旗下有樂斯菲斯（The North face）、萬斯（Vans）、Reef、威格（wrangler）及其他品牌]、拉爾夫·勞倫、J. Crew、露露檸檬、梅西百貨、西爾斯、傑西潘尼、蘋果、寶潔、百事可樂、百思買、電路城、利納斯、卡貝拉 （Cabella’s）、a&f（abercrombie & fitch）、無線電工作室（Radioshack）、Gap、全食食品（whole foods）、喬氏超市（Trader Joe’s）、塔吉特以及Zara。
每一個案例蘊涵的道理都一目了然、淺顯易懂。包括破產企業在內的眾家公司都曾堅持“以顧客為中心”。當然，每家受訪企業均稱他們熟知目標消費者統計數據，進行過消費人群劃分（多數情況下建立在消費心態基礎之上），對重點消費人群進行了調查並積極回應消費者的需求。
調查表明，上述受調查企業的確了解並一直在不斷滿足消費者的消費預期。例如，好市多倡導“每日都有新發現”，沃爾瑪推行“優質低價”，科爾士主打“便利”，美捷步提倡“服務”，星巴克講求“生活第三空間”，家庭購物網宣傳“隨時隨地”，樂斯菲斯信奉“探索永無止境”，拉爾夫· 勞倫講求“帥氣體麵”，J. Crew追求“酷”，露露檸檬張揚“讓生活健康、精彩”，梅西百貨突出“多變”，以及傑西潘尼倡導“關注每一天”。