對核心消費群的理解是這些企業共同的戰略特征。這些公司都宣稱，他們將在實體店和網上商店不斷改善和提升購物體驗。此外，他們另一個共同的理念是，網絡銷售是其首要的戰略任務。
事實上，每家公司，包括電路城和利納斯在內，都清楚自己的品牌定位，都知道自己是否居於主導地位，至少在思想層麵上，他們對此有著清晰的認識。各公司均能夠清晰地闡釋自身的價值主張，並能解釋為什麼自己具有成本競爭優勢，為什麼能做到高效生產，以及為什麼能吸引優秀的供應鏈管理人才及市場拓展人才。
對多家企業的觀察說明了一個不言自明的真理，即在以消費者主導的零售業第三次浪潮中，所有企業必須在各個層麵善於運營，否則它們將走向破產。
我們很快意識到，每一本商業書籍和專業教材都會涉及成功企業與失敗企業共同特點的內容。如果作者不能對企業的共同點進行更為深入的總結，本書就失去了出版的必要。一本道理淺顯的商業性圖書，人們根本不需要。
然而，我們不應該對淺顯的道理不予關注。至少，成功的企業必須善於將這些必要而淺顯的戰略性道理應用於實踐。因此，從概念層麵上來看，這些道理非常重要。但是，我們強調，明白這些道理隻是基本的要求，僅僅能夠使企業在競爭中獲得與對手對等的地位。企業還必須依靠強有力的戰略舉措，才能在商業競爭中獲勝。
此外，電路城和利納斯一直奉行傳統的戰略原則，可是最終走向了破產。這一事實表明：那些在零售業中能永續經營的翹楚有著更為深層的共同特點。
因此，作者將對此特點進行深入剖析。
深入剖析
在整理訪談錄音和紙質材料的過程中，我們發現成功企業與其他企業有兩個不易被察覺但重要的區別：首先，為了和消費者建立深層次的情感聯係，他們不斷研究消費者的行為與願望；其次，企業尤其注重商品的分銷，即在消費品、服務及零售競爭日益激烈的環境中，他們必須知道如何先於其競爭對手接觸消費人群，並不斷提高頻次。
事實表明，在這兩方麵，成功零售企業的表現均優於其競爭者。然而，盡管已經近距離觀察了成功企業的根本特征，但是我們並沒有完全界定它。因此，我們有必要對它們的運營模式進行遠距離的觀察。成功企業、上升期企業以及失利企業是否存在著層級性差異？為了找到答案，我們對成功企業采用的戰略進行了研究。
通過對零售業領袖的訪談，一些主要共同點浮現了出來。其中之一是控製。威富公司旗下擁有50 多個品牌。首席執行官埃裏克· 韋斯曼在2006 年的訪談中說：“威富公司零售的增長速度將超過公司整體的增長速度。以生活方式品牌（lifestyle brand）樂斯菲斯、萬斯和諾帝卡（Nautica）等為例，我們將采用各種辦法不斷加強對威富品牌的掌控。”
拉爾夫· 勞倫近年來多次提到要掌控自身命運。與此同時， 拉爾夫· 勞倫加速零售業務擴張、回購大多數知名品牌生產許可權也是為了控製品牌。2003 年，拉爾夫· 勞倫的零售業給公司帶來近50%的收入。在公司年度會議中，拉爾夫· 勞倫說：“一切都在我們的掌控之中，這讓我為之興奮；我們把握了自身的命運。”可是，針對銷售拉爾夫· 勞倫品牌的精品百貨店，他要求拉爾夫· 勞倫品牌在店裏要有固定的位置，產品線組合、規模、商品更換頻率、陳列方式也基本上由其確定，甚至還在店裏臨時添加公司員工為顧客服務，這是為什麼呢？
近些年，J. Crew的首席執行官德雷克斯勒多次提到掌控，重視程度無以複加。2010 年9 月14 日，在高盛的零售會議上，他談到了自己對品牌掌控重要性的認識：“如果無法控製品牌的分銷、周期和最終結果，我寧願改行。
傳統零售商對自有及專屬品牌的競爭是我們看到的另一主要共性。對自有和專屬品牌的競爭不隻是為了差異化和定價的靈活性。傑西潘尼公司50%多的品牌屬於自有品牌。其旗下有八大主打品牌—ambrielle、a.n.a、arizona、Cooks、Chris Madden、st. John’s Bay、stafford、worthington—其中五個品牌每年銷售額超過10 億美元。梅西百貨、科爾士百貨、塔吉特百貨以及沃爾瑪都在加速推進自有和專屬品牌戰略。同樣的現象在喜互惠（safeway）、沃爾格林（walgreens）和全食食品等公司隨處可見。根據當地消費者的喜好，梅西百貨提出“我的梅西”這一理念，將產品本地化，從而使公司的自有及專屬品牌戰略得以進一步發展和加強。
這一現象也出現在電子產品領域，百思買首席執行官布賴恩·鄧恩表示：“我們認為，如果一種體驗能使顧客受到觸動，那我們必須創造這種體驗。”然而，還有一些其他有趣的看法。沃爾瑪總裁艾思華（eduardo Castrowright）談到沃爾瑪全球電子商務擴張時說：“顧客隻要願意，可以在任何時間、任何地點擁有品牌商品購買的體驗。”除了感受到沃爾瑪明顯的擴張之意外，我們是否還能從這句話中發現一些戰略層麵上的根本性東西呢？家庭購物網的明迪· 格羅斯曼說：“坐等顧客上門的時代結束了。我們應該隨時、隨地、用一切手段進入顧客群中。”
為什麼百事可樂和可口可樂要求擁有自己的瓶裝公司來分銷其產品呢？既然這種措施注重協調自己的眾多品牌以達到營銷目的，為何他們將其定義為“品牌力量整合”（the power of one）呢？為何寶潔公司正在嚐試自有零售店模式呢？為何蘋果公司要拓展其零售業務，而微軟迅速跟進呢？
我們的答案就是，這具有變革的潛勢。
變革之際
我們發現，以下事實能夠回答前麵的種種疑問：一個公司的成功從根本上來說取決於其對整個價值鏈的控製，從品牌創造開始一直到品牌消費結束。有些公司能夠完全控製價值鏈，有些公司正在努力實現對價值鏈的控製。雖然控製不必界定為實際擁有，但是控製至關重要。
起初，我們說：“那又怎樣呢？”
在深入調查之後，我們發現，企業高級階段的成功取決於對與消費者相關的價值鏈各環節的控製：共同創造價值（對消費者進行跟蹤回訪及調研等）、對消費者的期望值不斷進行調整和重塑、分銷商品，並且最終呈現給消費者。
此時，我們又想：“那又怎樣呢？”隨後，我們發現以下幾個重要因素。
體驗優勢
首先，成功的企業都能創造良好的消費體驗，並且進行不斷的提升。這種體驗不僅僅是優質的產品、品牌、服務或者購物體驗。例如，我們注意到，當顧客聽到諸如喬氏、全食、迪士尼、蘋果、a&f等品牌時，他們會非常激動，期望擁有消費和購物的體驗。事實上，我們對人類大腦神經係統中能夠影響行為方式（尤其是消費行為）的生化特性進行了研究。研究結果表明，上述品牌能使大腦中的一種化學反應達到峰值。因此，當消費者聽到這些品牌時，他們會爭先恐後地奔向這些商店。
例如，a&f和星巴克都能激發一種神經體驗，這種體驗和人的五種感官及最重要的“第六感”（思想及其觸發的情感）密切相關。星巴克使人產生的神經連接就是很好的例證：機場的星巴克門口排著長龍，可是旁邊的麥當勞和其他咖啡店卻門可羅雀。因此，為消費者提供產品並且同時能夠深入理解目標消費人群，這隻是對當今零售業的基本要求。卓越的競爭者能為消費者提供神經連接。
分銷優勢
其次，成功的公司擁有分銷優勢，即隨時、隨地、利用各種方式為消費者提供品牌價值服務。h&M、百思買、拉爾夫· 勞倫以及威富公司旗下品牌威格就是優秀分銷的典範。
隨著對消費者購買“觸發點”（銷售點）的深入研究，我們發現並界定了什麼是優秀的分銷。如前所述，由於市場商家雲集，消費者可以全方位接觸商品和服務，互聯網以及其他分銷平台更是加快了消費者獲取商品和服務的速度。因此，一個全新的概念“先占式分銷”（preemptive distribution）出現了，即準確知道消費者何時、何地、間隔多久有消費需求，領先於其他競爭者將商品和服務更快地展現在消費者麵前。
價值鏈控製優勢
最後，我們意識到，沒有對價值鏈從品牌創造到消費的完全控製，要實現神經連接和先占式分銷是根本不可能的。價值鏈控製能夠使企業在運營過程中，融入一係列奇妙的元素，促使神經連接的形成，把握住與消費者的關鍵性互動，獲得消費者的信息反饋，以便對產品和體驗進行整體設計。同樣道理，多種分銷模式的快速演進及新技術的快速運用也離不開價值鏈控製。值得注意的是，人們誤以為控製價值鏈就是擁有價值鏈。其實不然。在對成功企業進行分析時，我們發現，大多數企業有產品供應商與生產商之間高效協作的價值鏈。然而，品牌價值的創造者以主動或者被動的方式不斷追求品牌價值的創造、分配和展示，借此達到對價值鏈的掌控。拉爾夫· 勞倫不厭其煩地借助百貨商店（如布魯明戴爾）管理、控製品牌的產品線組合、規模、頻次、陳列、銷售及服務就是良好的例證。
經營原則
如果零售業想要在第三次浪潮中取得良好的業績，我們認為下麵三個戰略經營原則的相互配合至關重要。事實上，三個原則能夠形成變革性合力，不僅能夠使企業保持競爭優勢，而且能夠促進企業的超常規成長。需要明確的是，三個原則中的任何一個或者兩個獨立因素都無法使企業獲得成功，必須以價值鏈控製為主導，其他兩個原則相互配合才能生效。
神經連接 由於消費者期望全方位接觸商品，零售商和品牌商的服務必須高於消費者的預期。商家必須實施五個消費者價值轉變中的一個或幾個（後續章節將對這五種轉變進行介紹），並且與消費者共同創造一種“體驗”，這種體驗能夠與五種感官及第六感建立永久的聯係。神經連接是一個整體性體驗過程，包括購物前的期待、購物時的興奮以及消費時的滿足。這是一個動態的過程，需要不斷鞏固和調整。當產品、品牌及服務能夠與消費者建立神經連接時，企業就能領先於同業競爭者。