先占式分銷 這是指在同業競爭者之前，完全按照消費者所要求的方式、地點和時間，為消費者提供產品或服務。先占式分銷要求商家能夠快速鞏固與消費者的神經連接（或品牌承諾）。從定義上來看，這就要求整合各種分銷媒介（包括針對快速擴張的國際市場的分銷），形成一個可以進行快速調整的分銷網絡。
價值鏈控製 假如失去對整個價值鏈（從價值創造到價值消費）的控製，任何直接麵向消費者的企業都無法實現高層次的神經連接和先占式分銷。價值鏈控製指的是一種垂直整合（不一定擁有）並且能夠控製的商業模式。
為了迅速有效地滿足消費者需求的不斷增長，使企業在白熱化的競爭市場中贏得市場份額，這三種戰略經營原則是企業必須執行的。
對未來的預測
變革性轉型剛剛開始，本書的預測將對所有麵向消費者的行業產生深遠的影響。
以下是對未來零售業的一些預測：
未來，50%的零售企業和品牌將被淘汰。出於本書提到的原因，我們認為，未來大量的零售企業和品牌，如果不能轉變其商業模式，會在第三次浪潮中破產。從整體上來看，我們預計，50%的零售企業將被市場淘汰。
顯而易見，傳統零售模式和批發模式即將崩潰。
為什麼喬氏超市依靠其自有品牌無往不勝？為什麼梅西百貨和其他百貨公司加速推進自有品牌和專屬品牌策略，實行產品本地化？為什麼拉爾夫· 勞倫、瓊斯紐約（Jones NY）以及威富公司旗下眾多品牌加強直接麵對消費者的零售分銷？為什麼寶潔公司開始嚐試建立兩家汰漬幹洗店（TideDry Cleaner）？為什麼微軟公司會模仿蘋果公司，製定出自己的零售策略？
在過去的25 年中，經典的零售模式已經逐漸失去了往昔高效的商業作用。在百貨公司領域，這一現象更為明顯（商品價值渠道上的失效並不明顯，但是轉型也將逐漸顯現）。因此，一方麵，全球化進程及技術發展更好地整合了商品和服務的創造和分銷；另一方麵，隨著消費者的需求不斷增長，具有戰略前瞻眼光的零售商、批發商意識到必須控製或者擁有直接針對消費者的價值創造、分配和展示。
我們預計，在未來，傳統百貨公司80%~90%的收益將來源於自有品牌和專屬品牌。同時我們認為，對於未來的零售業，同樣比例的收入將來自零售商店的設計師品牌以及具有全球性影響力的品牌。
在作出傳統商業模式即將崩潰的預測時，我們認為，能夠洞見這一困境的零售商和品牌批發商將能共同設法渡過難關，成功轉型。固守傳統商業模式的企業將被淘汰。
百貨公司、平價超市以及倉儲式超市將加速設立獨立運營的小型、本地化社區便利店。
消費者需求的不斷增長有利於先占式分銷策略的應用。先占式分銷可以使企業有更多的機會接觸消費者，同時使消費者更便捷、更快速地獲取商品。科爾士百貨是率先使用這一策略的公司之一，它的整個商業運營模式是圍繞提供“社區”便利建立起來的，專門為時間緊缺的上班族母親提供便捷服務；隨後，百思買、傑西潘尼、布魯明戴爾，甚至連沃爾瑪都在拓展小型社區商業模式。而且，大多數商家針對消費者偏好推出本地化的產品組合和服務。我們相信，其他零售企業也將大力實施這一策略。
通過建立專營連鎖店（也稱為社區精品店），多數百貨公司將能夠拓展自有品牌。
先占式分銷的深層次推進將為擁有強勢自有品牌的百貨公司贏得先機。在了解消費者居住地和消費需求的前提下，為什麼傑西潘尼不設立arizona品牌社區專營連鎖店呢？同樣，梅西百貨也沒有理由不設立INC 或者alfani品牌連鎖店，而塔吉特百貨也同樣會為旗下的眾多設計師品牌設立專營連鎖店。
亞馬遜將開設實體零售“展示店”。
2009 年《女裝日報》頭版頭條報道，沃爾瑪的一位高管在研討會上回答問題時說，沃爾瑪最大的憂患是亞馬遜開設實體店。事實確實如此。利用公司龐大的消費者數據庫，亞馬遜能夠量身打造適合當地的實體展示商店。例如，由於網上購物無法滿足消費者對手感、試穿的需求，亞馬遜可以通過實體展示店陳列服裝及化妝品。通過對數據的挖掘，亞馬遜可以進行符合當地需求的商品陳列。利用新的技術，亞馬遜可以建立與消費者的神經連接。消費者可以在網上或者在實體展示店下訂單，隨後公司將送貨上門，這樣消費者可以買到全套的時裝。此外，我們相信，亞馬遜也將沿襲傳統百貨公司的做法，推進自有品牌戰略。
為了促進客流量的增加和生產率的提升，零售店轉變為多元化小型商城（mini-mall）。
拉裏生活品連鎖店（Raley’s grocery stores）設立的畢茲咖啡茶社（Peet’sCoffee & Tea shop）能否和拉裏連鎖店形成合力？答案是肯定的。那麼如果畢茲咖啡茶社和芒果（Mango）、絲芙蘭（sephora）、傑西潘尼以及太陽鏡小屋（sunglass hut）、路易· 威登（lVMh）和梅西百貨合作，結果又將如何呢？究竟何為合力？合力指的是，零售商店以及加盟品牌都是消費者鍾愛的商家，兩者的聯手能帶來客流量的增加。商店和其他品牌的聯營能夠以較低的成本實現對新區域消費者的先占式分銷。在百貨公司市場份額連年遞減的背景下，內衣零售商如維多利亞的秘密（Victoria’s secret）、soma 或者Cacique 自然會和傳統的百貨公司進行聯營。
臨時性商店及其他能夠實現先占式分銷的時機，將被積極利用。
20 世紀90 年代，塔吉特最先提出臨時性售貨概念，即通過在節假日短期租借場地，達到商品營銷和商品推廣的目的。塔吉特在度假勝地漢普頓設立了臨時性商店，在夏季三個月的時間裏商店獲利頗豐。現在，臨時性商店成為眾多品牌和零售商的銷售手段。
作為價值鏈上的重要節點，通信、廣告以及媒體行業同樣在被動地進行商業模式轉型。
技術的進步形成了大量的通信、產品和服務分銷平台。許多平台能夠24小時追蹤、獲取消費者信息。但是，技術進步同樣也使消費者能夠選擇需要的信息，屏蔽不想接受的信息。
技術進步正在促使媒體和廣告行業進行重大轉型，在內容和分銷渠道方麵，媒體和廣告業能夠對信息質量和效果進行測定。因此，未來所有與消費者相關行業都會發生轉變，與個體消費者建立聯係。正如威富公司首席執行官麥基· 麥克唐納所言，威富公司的所有個體消費者將被定義為一個龐大的“單一消費群”。
未來小規模、快速更新的細分化品牌將戰勝顯赫的大品牌。由於不計其數的品牌能夠迅速從密布的商品分銷渠道上獲取，消費者能夠從容選擇專屬品牌或定製品牌。這極大地改變了零售業第二次浪潮中分銷渠道不多、隻有幾個大品牌的狀況；當時，消費者在行為上頗為一致，以身穿和朋友及同輩人相同品牌的服裝為驕傲。
中國生產商及其他低成本消費品生產商將戰勝美國品牌、批發商和零售商。
在以低成本生產為基礎的國家，尤其是中國，人們力求提高生活及消費水準，而且這些國家工資的增長助長了人們的需求。可是，這種願望恰恰與發達國家不斷壓縮成本的願望背道而馳。因此，為了滿足本國消費者改善生活的願望（這將增加產品成本），同時保持其全球低成本競爭優勢，低成本生產商必須想盡一切辦法向生產的上遊和下遊拓展，而非單純壓縮成本及工資。
中國具有遠見的大型生產商正在破解這一難題。他們迅速注意到產品最大的價值及利潤來源於與消費直接相關的價值鏈末端，即消費市場。他們意識到，購買消費市場能夠快速進入並獲取較大收益。沒錯，應該收購市場品牌、零售商和服務企業。
大規模收購正在發生。全球最大的服裝采購代理公司香港利豐集團（li &fung）斥資150 億美元收購了美國16 個品牌，並對更多的品牌虎視眈眈。
數字世界—不可阻擋的催化劑
正在來臨的變革不僅會加快速度，而且勢不可當，將按摩爾定律（擴展版）發展。按照摩爾定律，至少在2015 年之前，集成電路上的晶體管數量每年將在原來基礎上翻一番。換句話說，技術進步使消費者很大程度上擁有了無盡的市場決定權。推特（Twitter）和臉譜（facebook）等社交網絡以及能夠安裝應用程序的移動電話隻是科技突破浪潮的開始。這些技術突破又將推動本書所闡釋的種種變革。
由於這些技術進步，價值鏈的概念需要進行重新界定和壓縮。新的分銷平台即將出現。品牌信息將由消費者掌控。例如，寶潔公司最近啟動了電子商店，直接麵對消費者。潘婷利用在臉譜網的電子商店進行特別優惠促銷。難道這不是寶潔公司和傳統零售業消費者之間新的零售或批發關係的開始嗎？我們有理由認為這種新關係的產生確有可能。
Kindle（金讀）公司實現了另一項行業變革性突破。它與互聯網聯手推進書籍、報紙、雜誌及音樂的出版和發行。對於尋找尺碼合適的服裝和對試穿感到頭疼的購物者而言，未來即將推出網絡激光掃描身材並量體裁衣的設計技術，幾天後購物者就能夠享受到送貨上門服務。
本書並不試圖預言何種技術會在未來勝出，但是本書認為，所有與消費者有關的企業都受一種商業模式和一整套組織原則的控製，而且這種模式能夠使企業有效地利用技術上的進步。
最終構想
我們認為，本書獨特的觀察視角、明晰的指導和對零售業的解讀有助於企業實現轉型和價值鏈控製。我們希望讀者能夠從本書得到啟發，決定是否將書中的理論應用於公司的管理和投資活動，並從新的角度觀察消費者日常的購物習慣。我們深知，對零售行業的研究和思考尚待繼續深入，書中的論點也並非無懈可擊，因為無懈可擊相當於死板和教條。我們期待本書能夠引發讀者和作者的辯論和對話，能夠對未來的不確定性進行深入探索。正是出於對未來不確定性的好奇，我們才能找到新的機遇和無盡的可能。