無法避免的衰退
然而，就像蒙哥馬利·沃德一樣，西爾斯最後也無法準確認識、理解外部不斷變化的經濟、消費及競爭環境並對此作出及時回應。西爾斯冒極大風險重塑其商業模式，卻未能使其穩固。在許多方麵，西爾斯的衰退可以追溯至其涉足金融服務業時期。當時的首席執行官愛德華·特林收購添惠經紀公司（Dean witter），並發表其著名的言論-消費者應該在同一屋簷下購買 "股票和襪子" 。經營模式無法與時俱進，導致西爾斯開始衰退。這家曆來 精明的零售公司失去原本與顧客的緊密聯係，賣的盡是顧客想不到也不想要 的商品。
具有諷刺意味的是，傑西潘尼百貨公司這一後來者，借鑒西爾斯的策略 優勢，例如自有品牌和分銷，發展了其自身商業模式。該百貨公司一改以往 作風，開始根據不斷變化的經濟和消費驅動力來強化和修正自身運營模式。 這種做法效果顯著，目前在第三次浪潮中傑西潘尼依舊繁榮。
西爾斯未能把握其策略優勢，令人遺憾。當時助其成為最大、最好零售 商的那些優勢策略在很多成功的零售專賣店（例如a&f 和Zara）中得到了傳 承。這些店縱向控製自身價值鏈，控製了從產品開發、生產、運營、物流、 營銷、分銷到銷售點整個鏈條；因此，它們能夠發展自有品牌，並且給予消 費者期望的購物體驗。這樣的控製使它們更為接近消費者，因此分銷更為 高效。
西爾斯和沃德隻是眾多零售商中的兩個代表。初期，這些零售商采用 了新的商業模式及消費價值主張，與當時的消費及經濟環境密切相關。同時，它們還發展了自身的競爭優勢，從而在市場中占據了一定的主導地位。 但是，它們最終也反映出零售商在成功之後，由於多種原因，不能適應周圍 不斷變化的經濟及消費環境而失敗。可能西爾斯實施"股票和襪子"策略的 初衷在於改變自身經營模式，以適應時代需求。然而，最初的戰略，實乃戰 術，因實施不當，最終失敗。
因此，很多曆史上赫赫有名的零售商曇花一現，而其他的商家，則如同 西爾斯一樣，陷入了長期的衰退之中。
小結
在本章中，我們將零售業的發展劃分為"零售業的三次浪潮"。第一次 浪潮從 1850 年到 1950 年，跨度 100 年；第二次浪潮發生於 1950~2000 年左 右；第三次浪潮（最後一次）指自 2000 年至今這段時間。
在對每次浪潮的描述中，我們都會談及當時的經濟狀況，包括供需關係、 競爭狀況、成功滿足消費者需求的商業策略以及執行這些策略的商業模式。
第一次浪潮的主要市場特征
生產/ 零售驅動：由於缺乏競爭、產品和服務數量少且分布不均勻、分 銷結構不完整甚至不存在，定價權幾乎完全掌握在生產商和零售商手中。因 此，消費者隻得接受他們能得到的商品。
生產追隨需求：生產商和分銷商，包括零售商在內，都不斷發展壯大， 從而在不斷變化的消費市場獲取生意，擴大業務。當然也有例外，尤其是在 大城市，仍然是供不應求，這主要歸因於人口的增長（其中包括移民）。另 外一個原因就是大遷徙，人們從東向西，由北向南遷移，以及從邊遠地區移 向小城鎮或小城市。這一切都使尚未成熟、不成體係、效率低下的分銷結構 備受挑戰。
單一產品專屬品牌和跨類產品多種品牌並存：缺乏係統連貫的營銷、 通信設施，生產商數量不足，致使品牌有限，產品種類單一。
市場零散封閉：市場在地理位置上零散分布，鄉村及小鎮的許多地方 交通、通信不通；因此，這些地區的產品和服務分銷，包括零售，即使在最 好的情形下也表現為速度緩慢、效率低下。
營銷係統不完善：零散封閉的市場結構，缺乏全國性的通信及傳媒基 礎設施，使得廣告、促銷以及其他任何營銷手段都頻率低、規模小，缺乏連 續性、高效性。
第一次浪潮的主要零售模式
城市中獨立的百貨商店，在第一次浪潮末進駐大型購物中心。
西爾斯及沃德采取目錄郵購方式（鄉村及小城鎮分銷），於 20 世紀初 在小鎮開設商店。
西爾斯建設並進駐第一家大型購物中心，之後在第二次浪潮及 20 世紀 中葉，傑西潘尼（成立於 1902 年）及多家百貨公司爭相效仿。