在我們的調研過程中，零售業管理人員、員工和投資商常常問到兩個問題：
1. 在零售業第一次浪潮到第二次浪潮的過程中，是否有大型零售商對此期間廣大的消費者和市場變化作出了反應，並且成功地調整了商業戰略和商業模式？
2. 如果零售商無法在第三次浪潮中成功轉型，按照本書中的觀點，企業的複興難度將有多大？
這些不是學術性的問題。雖然我們在本書中列舉了很多事例，表明很多零售商和批發商正在進行轉型並取得不同程度的成功，但是我們還是需要借助一個標準對此進行衡量。
我們的研究要求我們對此進行詳細的分析。
美國西爾斯公司創建於1886 年。在從第一次零售業浪潮到第二次零售業浪潮的轉變中，它代表了零售企業的成功轉型，使它在第三次浪潮中艱難轉型的表現具有了指導性意義。對於其他正在考慮能否實現轉型的企業而言，西爾斯對相關價值主張的追求具有指導性意義。
盡管每家公司都各具特征，但是西爾斯卻具有零售企業的一些共同屬性，這正是我們通過西爾斯研究以上兩個問題的原因所在。
正如在第一章和第二章中所言，在第一次和第二次零售浪潮中，西爾斯屬於表現最優秀的零售商，它在兩次浪潮中對市場的特點作出了反應。在眾多的轉型變化中，西爾斯有兩個轉變最為著名。
從商品目錄的郵寄到瞄準第二次浪潮中的大眾市場
19 世紀晚期，互聯網的概念還未出現。恰如今k天電子商務網站之於實體店的優勢，西爾斯憑借商品目錄讓自己脫穎而出。更為重要的是，西爾斯正在將商店延伸到美國中產家庭之中，當時中產家庭的商品選擇極其有限，而且很多情況下商品的應用價值也極其有限。正如我們在前幾章所指出的，西爾斯的商品目錄涵蓋了家庭生活一切所需商品，並且商品價格也很合理，能為消費者接受。如果顧客無法立刻支付商品貨款，西爾斯可以幫助顧客分期付款。
每個月，這些中產家庭翹首企盼，等待看到商品廣告上的新品推介。越來越多的商品成為西爾斯的專銷商品，還有部分商品是西爾斯自己生產的。在這個意義上，西爾斯實現了真正意義上的垂直整合和價值鏈控製。
因為西爾斯將不同的方麵進行了交叉整合，隨著美國中產階級數量的快速增加，西爾斯也在快速成長。當時，美國大量的人口開始從鄉村遷往剛剛形成的市鎮和郊區，特別是在州際公路建成之後，西爾斯調整了先占性戰略，確保其商店能夠延伸到新社區的消費者人群中。事實上，西爾斯率先進駐購物中心，並與購物中心一同拓展到了全美。
西爾斯通過多個分銷平台拓展公司戰略，並且針對消費者進行了大筆投資。西爾斯當時的業績隻能讓同行望塵莫及。
從零售商到大眾生活方式品牌經銷商
在20 世紀50 年代早期，西爾斯的采購總監由詹姆斯· 巴頓（James Button）擔任。詹姆斯曾經在芝加哥大學學過研究心理學，他將市場營銷的概念帶進了西爾斯。巴頓在眾人的眼中像是一個謎，他對營銷有著自己的理解，他認為營銷就是價值創造的所有行為，包括研發、品牌形象、廣告宣傳和產品分銷。這些概念對於當時的零售企業聞所未聞。
巴頓擴大了西爾斯研發實驗室的規模，引進了市場調研部門，實施市場調研，並且深化了公司對廣告的理解。他堅信消費者調研、產品推廣和產品測試（而非靠主觀臆想）是企業成功創新的必由之路。
西爾斯獲得了成功。通過全球的分銷渠道，它推出了大量的品牌和商品。西爾斯的首創性品牌、自有品牌及專屬品牌令人眼花繚亂：第一條半鋼子午線輪胎、Craftsman 工具、Diehard 電池、Kenmore 家電、Tough-skin 牛仔褲、Cling-alon 針織品、Comfort 襯衫、美國橄欖球聯盟（Nfl）以及維尼熊專營商品等。西爾斯的特有商品結構和流程使得這些專屬品牌的產生成為可能。西爾斯擁有大量供應商，同時也是許多商品的一級購買者，它的垂直整合有利於進行聯合調研、創新和測試；因此，西爾斯擁有了越來越多新的專屬品牌。這些品牌構成了西爾斯價值主張的基礎，而且這些品牌使其與其他競爭者相比具有了更大的優勢。
西爾斯和供應商關係的一個重要特征，就是彼此忠誠和相互信任。事實上，為了降低雙方的成本，西爾斯常常資助供應商的生產，或者為多家供應商大量購進輔助性原料。同時，憑借對供應商成本的了解以及自己的大宗訂單，西爾斯可以用盡可能低的價格從供應商手中購買商品。
巴頓的天才經營給消費者提供了全球最知名的產品和品牌，而且這些品牌都由西爾斯專營銷售。連西爾斯的管理層和顧問都沒有注意到，巴頓的策略是為了推進產品的創新、服務於所有消費者。巴頓公開承認，消費者可以提出低價、優質與誠信的要求，這使西爾斯成了以消費者意誌為導向的零售商。西爾斯成了所有美國人鍾愛的品牌，消費群不再僅僅局限於中產階級。年齡各異、收入各異的消費者來到了西爾斯商店購物。因此，西爾斯能對消費者進行細分。但是從另一個層麵來看，西爾斯又沒有進行細分，它涵蓋了所有消費群體。巴頓的方法反映了當時公司首席執行官羅伯特· 伍德的觀點。他說：“消費者就是老板，失去消費者信任的時刻就是公司分崩離析的時刻。”
西爾斯不需要和百貨公司直麵相對、展開競爭（因為西爾斯擁有很多專屬品牌），它也不需要和品牌折扣商進行競爭（品牌折扣商無法建立必需的高成本架構與西爾斯抗衡）。最為重要的是，西爾斯當時的店員服務水準相當於現在百思買的“藍衫客”和“極客團隊”的水平。所有店員均經過培訓並按照西爾斯的“員工準則”服務；他們能夠引導消費者使用西爾斯的每一個商品和品牌。
此外，在商品決策方麵，西爾斯所有的商店都采取分散化管理。因此，商店經理可以根據當地消費者的愛好訂貨和采購。西爾斯通過這種本土化特點形成了一種明顯的競爭優勢。
在第二次零售業浪潮中，西爾斯的地位相當於現在的沃爾瑪。一直到20世紀70 年代，它的零售地位無人能比，其規模超過其他四家最大零售商的總和，擁有900 個大商店、超過2 600 個小型零售店和商品郵寄直銷店，占美國國內生產總值的1%。美國半數以上的家庭擁有西爾斯的信用卡，當時的調查表明，西爾斯是美國最值得信任的經濟體。20 世紀70 年代中期，西爾斯的局麵發生了轉變。不幸的事情發生了，西爾斯用84 年的時間構建了許多全球最偉大的品牌。可是僅僅在幾年的時間裏，西爾斯就失去了獨有的競爭優勢，開始進入長達25 年、延續至今的長期衰退。究竟發生了什麼？
站在十字路口上
20 世紀70 年代早期，西爾斯進行了一次大規模的調研，這次調研使公司警醒並注意到了下列重大變化，而當時日漸飽和的市場和低迷的經濟也加劇了這些變化的影響：
西爾斯的消費群正在老化，以前家庭單一的收入結構變為雙收入結構，女性成了最為重要的購物者。
美國年輕人的結婚年齡推遲。同時，年輕人在尋求自己的購物場所，如當時快速增長的專營連鎖店。
西爾斯的利潤來源從商品轉向服務。以前，西爾斯的商品利潤貢獻率達到80%~90%；到20 世紀70 年代末，服務的利潤貢獻率達到了75%，包括分期付款、信用期限延長及全州保險（allstate insurance）業務。
與競爭者的差距縮小—購物商城中的傑西潘尼和凱馬特隨處可見。專營商店也在購物商城中占有一席之地，而且沃爾瑪也在成為將來的新寵。
除了上述調研結果外，西爾斯的一些內部因素也凸顯出來，其中包括：商店和銷售管理層的內耗、成本的增加、僵化的公司文化，這些因素最終迫使西爾斯管理層尋求轉型。起初，他們認為公司成長的關鍵與曾使公司得到長足發展的核心能力沒有聯係。於是，他們開始進入能夠形成合力並相互補充的新的商業領域。（此時正值第二次浪潮，在第三次浪潮中推動零售企業成功的誘因正在顯現。）
西爾斯處於曆史的十字路口。假如富有遠見的首席執行官阿瑟· 伍德（arthur wood）和采購總監詹姆斯· 巴頓能夠繼續掌控西爾斯的前進方向，西爾斯或許能夠實施必要的戰略調整措施來應對挑戰，保持優勢的競爭地位。但是，我們的假想終歸是假想，這種期待並沒有出現。