批發商對前端進行整合（設立自己的品牌零售連鎖店）
結構重組
細分策略（在不斷細分的市場中展開競爭）
鞏固策略（利用後端供應鏈使規模和生產能力形成合力）
多種商品分銷模式
在社區建立小型商店
電子商務網站
社交網絡（包括交易平台）
移動設備（如智能手機）
航空購物服務
電視
臨時性商店
商品目錄郵寄、報刊亭、家庭購物及上門銷售
非傳統分銷平台（舞會、博物館）
市場拓展
通過專營品牌連鎖店進行品牌細分
品牌延伸—縮短係列產品及款式的周期
全球推廣
新模式的戰略與結構特征
我們預計，未來傳統意義上的零售和批發將不複存在，因為隻有按照本書三個戰略原則進行成功轉型的企業才能得以生存。因此，對於成功轉型的企業來說，它們在消費者的眼中變成了品牌的概念。對於消費者而言，批發與零售的區別將毫無意義。無論是商店的名稱還是商店內產品的標識，隻有清晰的品牌才是消費者唯一看中的價值所在。批發商與零售商全新的商業模式，將會是那些能夠更好地實施本書三個戰略原則的模式。
下麵將介紹經過轉型的批發和零售模式的戰略和結構特征，這一內容在第八章中已有具體的解釋。
事實上，現在那些被定義為品牌、經過轉型的批發商和零售商能夠實現對價值鏈的完全控製；從價值創造到價值消費，他們能夠對價值進行控製、管理和分配。
當在許多情況下價值鏈的某些環節必須和另一方進行合作時，我們預計，品牌的創造者將在合作過程中對合作方進行價值管理和控製。以布魯明戴爾公司為例，在其商業模式轉型的過程中，它不僅增加了自有品牌，同時對外部知名零售商提出了品牌的專屬性要求，這兩方麵（自有品牌和專屬品牌）占布魯明戴爾所售商品的80%~90%。我們認為，他們也會將商店的剩餘空間出租（或者進行其他財務上的共享安排）給設計商，如拉爾夫· 勞倫，或者將空間出租給全球知名的品牌，如樂斯菲斯，而這些租借布魯明戴爾營業場地的商家將對自己的品牌進行管理和控製。
同樣，我們預計強勢品牌收益的80%~90%將來源於品牌的零售直營店。而傳統的批發品牌，如沃納克公司的olga Intimates 將和諸如塔爾博特等品牌服裝專營零售商展開合作。雙方的目標顧客群相同：沃納克將受益於塔爾博特的零售技巧；而塔爾博特將能增加一個商品門類，並引進一個具有影響力的品牌，從而雙方將達到共贏。
最後，如傑西潘尼、梅西百貨等品牌零售商將會把營業場地出租給其他零售業強勢品牌。這一情形已經出現，例如傑西潘尼店中的絲芙蘭和芒果品牌、梅西百貨商店中的太陽鏡小屋和孕婦裝品牌Motherhood Maternity。也許不久，其他百貨商店也會進行效仿，引進維多利亞的秘密、soma 等品牌，允許這些零售品牌進入自己長期以來市場份額不斷萎縮的內衣銷售區。這樣，雙方將不僅能夠獲得兩個品牌聯手所產生的合力，而且商店銷售空間的效率也能得到提升。當然，借助遍地開花的百貨商店，租借場地的品牌零售商可以實現立竿見影的先占式分銷，並且資本投入較低。
所有新的實體企業都將進行戰略調整，最大限度地接觸消費者，盡可能地為企業開辟市場。因此，這些企業將通過多元的渠道進行運營（網絡商店、實體店以及商品廣告郵寄），推出不同的銷售模式（從小型、便利、靈活的方式到大型、綜合性的方式），而且所有新的實體企業將在消費者、產品和零售方麵展開競爭，爭取獲得最大的份額。同時，企業的後端功能—運營、生產、物流和分銷—將采取集中管理，以使最大的規模影響和生產力形成合力，實現對企業結構複雜且細分化前端功能的支持。
順便說一句，由於百貨商店和品牌在概念界限上的趨同以及兩者對自身供應鏈的掌控，與其他模式相比，現在的服裝專營連鎖店模式更符合對零售的重新定義。因此，在所有部門中，百貨商店和品牌在先占式分銷和實現神經連接體驗方麵最具優勢。
最後，我們預計，包括移動商務和電視零售在內的電子零售業務將不斷壯大。然而，我們同時認為，為了實現先占式分銷和增強神經體驗，如今在電子商務領域具有優勢統治地位的企業（例如，亞馬遜和eBay）最終也將設立實體店。
下麵的介紹涵蓋了傳統商業模式轉型後的特點，闡明了能夠有效配合本書倡導的三個戰略經營原則、實現成功轉型的“新規則”。
傳統零售商轉型規則
轉變零售價值主張
實現品牌的神經體驗，而非單純建立品牌商店。
采用新的架構
圍繞生活方式係列品牌進行重組。
急速推進自有品牌和專屬品牌，或者將商店消費空間出租給兼容品牌
將控製權交給各個品牌。
結果
協同實現有機成長。
設法提前接觸消費者