拍立得相機的誕生
美國著名的發明家埃德溫 蘭德以其研製瞬時顯像機而聞名於世，同時他還是世界上最富有成果的著名企業家之一，他所獲得的專利權達200多項。
1937年，蘭德正式成立公司。有人把他介紹給華爾街的一些大老板，他們對蘭德的才能和工作效率十分賞識，向他提供了37.5萬美元的信貸資金，希望他把偏光片應用到美國所有汽車的前燈上，以減少車禍，保證乘車人的安全。1939年，“拍立得”公司在紐約的世界博覽會上推出的立體電影更是轟動一時。不過觀眾必須戴上該公司生產的眼鏡才能入場，這又為“拍立得”賺了一大筆錢。
有一次，蘭德給他的女兒照相，小姑娘不耐煩地問：“爸爸，我什麼時候才能看到照片？”這句話觸動了蘭德，經過多年時間的研究，他終於發明了瞬時顯像照相機，取名為“拍立得”相機。他能在60秒鍾洗出照片，所以又稱“60秒相機”。
“拍立得”公司（又譯作“寶麗來”公司）1937年剛成立時，銷售額為14.2萬美元，1941年一年銷售額就達100萬美元，1947年則達150萬美元，為10年前的10倍。“拍立得”相機投入市場後，使公司銷售額從1947年的150萬美元猛增至1957年的6750萬美元，10年裏增長了40倍。
蘭德並不就此停步，20世紀60年代初期他又製造出一種價格便宜，能立即拍出彩色照片的新相機。蘭德說：“一個企業，不僅要不斷地推出新產品，改善人們的生活，給人們帶來方便，而且要考慮下一步該怎麼辦，這樣，企業就不會停滯不前，將永遠充滿活力。”
創新是現代經濟發展和商業競爭中最關鍵的問題，也是人類進步的永恒主題。伴隨著經濟全球化，中小企業在國際國內市場上麵臨的競爭將更加激烈。中小企業如何依靠技術進步求得生存與發展，如何依靠技術優勢擴大市場占有率是當前經濟發展麵臨的一個重要課題。
創新是企業持續發展的根本所在，而中小企業因其經營環境及自身能力的製約，常常陷入需要創新以推進企業發展卻又難以承擔創新風險與投入的兩難困境。成功的技術創新是多種能力有機結合而產生的綜合成果。企業從事研究開發和技術創新，不但要對經濟、市場的狀況及其變化趨勢進行調研，還要在經營戰略、觀念、組織、管理等方麵進行變革和創新，對企業的生產要素、生產組織等進行調整，而所有這一切，都依賴於企業的科學管理。
改變電風扇的顏色
日本的東芝電氣公司在1952年前後曾一度積壓了大量的電風扇賣不出去，7萬名職工為了打開銷路，費盡心機地想盡了辦法，依然進展不大。
有一天，一個小職員向當時的董事長石板提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電風扇都是黑色的，東芝公司生產的電風扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改成淺色。這一建議引起了石板董事長的重視。
經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電風扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出幾十萬台。從此以後，在日本，以至在全世界，電風扇就不再都是一副統一的黑色麵孔了。
“常規”在某種程度上是束縛管理者創新的“圈套”。沒有創新，公司管理者肯定會毫無作戰能力。也根本不可能有繼續做大的可能。創新即突破常規，創造機遇，找到新招。
創造力本身並不是奇跡，人人都具備它。但大多數的人受到傳統思維的束縛，形成了一種固有的思維定式，因循守舊，缺乏創新意識，這樣，自然不會有好的結果。打破常規，不按常理出牌，突破傳統思維的束縛，哪怕是一個小小的突破，也會產生非凡的效果。
在我們企業管理的經營過程中，管理者可能不同程度地被慣性思維所左右。原因很簡單：大多數人都相信自己的經驗，害怕改變，擔心這種改變會給自己工作帶來不必要的麻煩、會給經營帶來風險、認為目前的產品還能勉強維持……這些原因使管理者不能以超常思維改變定式，其實改變定式的思維對於企業經營的成敗具有非凡意義，但遺憾的是，許多管理者寧可相信自己那種並非最佳選擇的習慣，也不願打破常規。
在工作中，我們碰到新問題總是很難徹底解決，原因就在於我們習慣以舊的思維方式解決新問題。其實公司在發展，業務在擴大，很多問題需新方式、新方法去解決，而原來的模式卻可能存在很多製肘。結果，原來的方式一再碰壁，而自己卻要投入大量的時間和精力去苦鑽。事實上，不是你的方法不對，隻是你的方法不能適應目前的規模化作業而已。隻要你改變和突破舊有的思維習慣和行事方式就可以了。
藝術大師畢加索指出：“創造之前必須先破壞。”破壞什麼呢？就是傳統觀念和傳統規則。我們麵對日益擴大的業務和生產經營方式，麵對瞬息萬變的市場環境，隻有敢於挑戰規則、打破常規、嚐試新事物、運用新方法、敢於承擔風險才能有所作為，擺脫危機。
讓每個人都買得起車
亨利 福特剛到底特律時，白天在店裏修機器，晚上在一家名表店修表，業餘時間就研究汽油發動機。1891年，他加入了愛迪生照明公司，這使他有幸結識偉大的發明家愛迪生。在他的汽車研製之路上，愛迪生始終給他以激勵。後來，這兩個都出生於密歇根農村的奇人成了至交。
當時，汽車是有錢人的消遣品，汽車製造也是手工作坊式的。亨利的夢想是要生產每個人都買得起的汽車。1896年6月4日，亨利在底特律家中的棚屋裏造出了他的第一部汽車———“四輪車”。它的樣式很簡單，幾塊鐵板鬆散地安在四個自行車輪上，前麵裝上一個門鈴。組裝好的車出不了門，他就拿斧頭把牆砸開，並在傾盆大雨中把車開上大街。這個“怪物”驚呆了路人，它時速達到20公裏，比別的車都快。連憤怒的房東都沒有責怪他，反而為棚屋造了個活動門方便汽車出入。而這，就是後來美國車庫的雛形。
1903年6月16日，福特汽車公司正式成立了。1908年，福特公司生產出世界上第一輛屬於普通百姓的汽車———T型車，這也標誌著世界汽車工業革命的開始。T型車沒有一點為舒適和美觀附加的裝置，被當時的媒體評論為像個“農民”，隻有骨頭和肌肉，沒有一點贅肉。亨利則不以為然，他堅持汽車就是服務大眾的，開豪華車是一種罪過。T型車最初售價為一輛850美元，而當時其他的汽車要賣到4000多美元。
T型車在市場大獲全勝，但亨利並未裹足不前。1913年，福特公司開發出世界上第一條流水線，每分鍾生產一輛T型車。到1914年，T型車已占領美國汽車市場半壁江山。
亨利對美國社會的影響也從汽車業擴展到了商業、服務業和基礎設施建設。他建立了汽車經銷商體係；在他的努力下，加油站也如雨後春筍般冒出來；他還大力遊說政府修路，使美國有了全球第一的州際高速公路。
亨利 福特留給後人最寶貴的遺產，就是他的造“百姓車”的理念，汽車不應該屬於少數富人，而應該讓每個人都買得起。“更多，更好，更便宜”是他的經營理念，也正是由於這種理念，福特公司才在當時的1000多家汽車公司中脫穎而出，贏得了市場。
“人無遠慮，必有近憂”，當一個企業處於正常狀態的時候，就應該重視與媒體間的和諧關係的建立，主動與媒體接觸，定期向媒體提供企業或行業的相關資料，建立良好的個人關係等，同時，也要注意深層互動。
巧妙化解“霸道”廣告危機
豐田汽車公司是世界十大汽車工業公司之一，創立於1933年。早期的豐田、皇冠、花冠牌汽車名噪一時，近來的克雷西達、淩誌豪華汽車也極負盛名。
然而，在2003年度豐田汽車公司的經營工作畫上一個圓滿句號的時候，卻由於“霸道”廣告危機事件而弄得滿城風雨。
豐田公司在“霸道”車的廣告宣傳頁上，兩隻石獅蹲居路的兩側，其中一隻挺身伸出右爪向“霸道”車作行禮狀，被廣告的文案設計為“霸道，你不得不尊敬”。
傳統觀念認為，由於石獅是我國民族傳統文化的產物，蘊涵著極其重要的象征意義，豐田汽車公司選擇這樣的畫麵為其做廣告，有消費者認為有辱民族尊嚴。解放日報以“日本豐田汽車霸道廣告有辱民族尊嚴”為題，報道了該危機事件的詳細情況，在當天，幾大門戶網站及相當多的媒體也都進行了轉載，這件事引起了國人極大的關注。一時間觸動了中國人敏感的民族情緒，引起軒然大波，群情激昂，以至於聲討不斷。
然而，豐田汽車公司在危機事件洶湧而來的時候，其管理者卻表現出不慌不忙，使出了五記撒手鐧，有章有法、可圈可點，終於有效地化解了危機事件。
許多媒體對此事件進行報道之後，豐田汽車公司立即召開由公司多位高層參加的媒體座談會，並在當天發布了道歉書。從而使關注此次事件的讀者和媒體在最短時間內了解到了豐田汽車公司的態度，平息了事態的進一步發展。星星之火，可以燎原。假如豐田公司不在火勢剛剛燃起時采取果斷的行動，一旦愈燒愈烈，則勢必失去控製。
在豐田汽車公司的致歉信中，豐田管理者沒有為這次危機事件尋找任何開脫的理由，而是對此致以誠摯的歉意。而在談及創作廣告的盛世長城廣告公司時，一汽豐田汽車銷售有限公司總經理古穀俊男這樣回答：“出現這樣的事情，完全是我們自己的責任，應該由我們自已來承擔。”
豐田汽車公司的誠懇態度更是得到了媒體的嘉許。有記者作了如下的描述：“在整個座談會中，不斷聽到日本代表的致歉，而他們對記者的提問也都非常痛快地給予了回答，所以會議的整體氣氛還是顯得相當平和融洽的，沒有發生比較過激的言語和行為。”
當危機事件來臨的時候，公眾需要的不是解釋，也不是推三阻四，而是勇於承擔責任的態度。
在媒體座談會上，豐田汽車公司多位高層列席，並發表了言辭誠懇的講話。
對危機事件表態人員的職位高低，通常意味著事件主角對此次危機事件的重視程度。正是因為豐田汽車公司的管理層傾巢出動，使媒體和讀者感受到了豐田公司解決危機的誠意。假如豐田汽車公司由著其公關部門例行公事地發言，那麼後果肯定是適得其反。