領導工作和打仗一樣，決策是否正確，直接影響著工作成績的好壞。所以，萬事開始行動之前，必須審慎地選定正確的決策。決策是一種智慧。領導要敢於用自己的智慧，異想天開，提出一些“高”招和“奇”計來設計決策，完成決策。“高”招隻能是唯一的，“奇”計是別人還未意識到的計謀。就是想別人所未想，做別人所未做的事。
1.領導戰略決策不是碰運氣
領導工作和戰場打仗一樣，決策是否正確，直接影響著工作成績的好壞。所以，萬事開始行動之前，必須審慎地選定正確的決策。
公元前700年，楚國攻打絞國。當時，楚兵駐紮在絞國都城南門外，絞國緊關城門不出，屈瑕向楚王獻計說：“絞國國小，卻很輕率，輕率就缺少謀略。我請派一些不帶武器的士兵上山打柴，引誘絞兵出城，然後攻破它。”
楚王覺得屈瑕言之有理，聽從了他的建議，並做出決策。屈瑕派了一些士兵上山打柴，絞國士兵看到楚兵在山上打柴便前來捉拿。第一天就擒獲了30人。第二天，屈瑕照樣派人上山打柴，絞兵為了邀功，很多人都搶著出城到山上擒拿打柴的楚兵。絞兵沒有想到，這時楚國已經把軍隊調集到絞國的北門之外，在山下埋設好伏兵。當絞兵經過時，楚國伏兵突然發起攻擊，一下子將絞兵打敗了。楚國兵臨絞國城下，迫使絞國訂下屈辱和約，成為楚國的附庸。
楚國對絞國的進攻決策，是一個調虎離山之計，使對方順著自己設計的圈套鑽，所以輕而易舉地獲取了勝利。而絞國派兵去擒獲上山打柴的楚兵的決策，是在不明情況下做出的錯誤決策，所以導致慘敗。
那麼什麼是決策呢？一提決策二字，我們身邊好多剛發一筆橫財的人就咧嘴而哂：“什麼決策，說得這麼玄乎，還不是憑著運氣好？運氣好，摔個跟頭都能抱個金元寶；運氣背，喝口涼水都塞牙。”於是乎許多人認為，決策結果是好是壞，壓根兒就是一件說不清的事情。結果好壞關鍵是看運氣如何：假如碰到好運氣，你的決策可能就會帶來一大堆錢；假如你的運氣不好，你的決策可能就失靈了。因此，有些人總是不惜犧牲血本，到處拉關係，求神拜菩薩，目的是為自己求個好運，其實，這是非常荒謬的。
有沒有運氣這回事？不僅有，而且肯定有。但那畢竟還是在你決定去做些什麼的時候才能帶給你收益。
做任何事情都是會有風險的，作決策也不例外，但它並不是手中彩票，能否中獎，隻好聽天由命。決策是由人來製定和執行的，而不是由上帝賜給的。凡事講運氣，那是小看了自己決策的本領。凡是把決策當作碰運氣的領導者，其本身的能力素養是可想而知的，不要說分析了，恐怕連複雜一點兒的加減乘除都會讓他“丈二和尚摸不著頭腦”！
話說回來，就算作決策是在下賭注，那麼至少你也得是個有點賭技的賭徒吧，至少也可以讓你把賭注下得贏麵大輸麵小吧？有這樣一個例子：
南方有一家經營橡膠製品的公司，其營銷主管認為要想把企業產品很快推廣開來，占有市場，必須先到一些風水好的地方推廣，這樣可以圖個吉利。沒想到，事實正好與他想的相反，因為這種營銷策略缺乏科學依據，隻是碰運氣而已。碰運氣式的營銷不可能長久，這已經是不需要爭論的事實。不久，企業領導就撤換了這位營銷主管，換上了一位敢於大膽決策、懂得管理的年輕人。他立即製定了包括廣告、促銷、反饋等在內的營銷決策，結果不到1年，就給企業創造了數千萬元的利潤。
決策是企業領導責任心和膽量的表現，如果你對企業沒有責任感，或不敢拍板決策，那麼任何決策都會顯得可有可無，碰運氣可能會使一次決策成功，但不能保證能次次成功。
廣義地說，決策是一個過程，包括做出最終決定後必須進行的一切活動，如搜集資料、確定目標，擬訂方案、評估選擇方案、追蹤反饋等。它既是一種實踐活動，又是在對客觀規律及相應條件有所認識、掌握的前提下，在主觀意誌參與下進行的一種認識活動。狹義地說，決策是在幾種方案中做出抉擇，即通常所說的“拍板”。其實，這最後“拍板”隻是決策全過程中的一個環節。
決策是人類社會確定方針、策略的重要活動。人和集體的各種行動都受決策的支配，它指導人們向未來的目標前進。決策定義包括以下一些內容：
（1）決策是為了解決某一問題而做出的決定。
（2）決策是為達到預定目標，如果沒有目標，就沒有方向，也就無法進行決策。
（3）決策是為了開展正確行動，如果隻是盲目行動，那就用不著決策。
（4）決策是從多種方案中做出的選擇，不進行比較、選擇，就沒有決策。
（5）由於決策是麵向未來的，因此要做出正確的決策，就要進行科學的預測。
在整個決策過程中，要注意區別決策研究同決策行動兩個環節。決策研究是智囊團的職責，主要表現在“謀”上。而決策行動是領導者的職能，主要表現在“斷”上。謀與斷是有聯係的，多謀才能為善斷創造條件，但“謀”不能取代“斷”，“斷”也不能脫離“謀”，“謀”得是否科學，由智囊團負責；“斷”得是否正確，由領導者負責。“謀”與“斷”要明確分工，以各司其職，各盡其責。
2.用出奇經營決策一招製勝
決策是一種智慧。領導要敢於用自己的智慧，異想天開，提出一些“高”招來設計自己的決策，完成自己的決策。“高”招隻能是唯一的，假如兩個人都有這種“高”招，也就不稱為其“高”了。
被譽為“20世紀十大決策”之一的“亨利-蘭德決策”，我們來看看這個決策的“高”在哪裏？
亨利-蘭德平日非常喜歡為女兒拍照，而每一次女兒都想立刻看到父親為她拍攝的照片。於是，有一次他就告訴女兒，照片必須全部拍完，才能送到暗房用特殊的藥品顯影，之後還要經過多道工序，一張照片才告完成。他向女兒作說明的同時，內心卻問自己說：“等等，難道沒有可能製造出‘同時顯影’的照相機嗎？”對攝影稍有常識的人，聽了他的想法後都異口同聲地說：“不可能。”並列舉一打以上的理由說：“簡直是一個異想天開的夢。”
他沒有因受此批評而退縮，最後，他終於不畏艱難地完成了“拍立得”相機。這種相機的作用完全依照女兒的希望，因而，蘭德企業就此誕生了。
“拍立得”相機正式投產後，發明者如何宣傳和推銷這種新式相機呢？經過慎重考慮，蘭德請來了當時美國頗有名望的推銷專家——霍拉-布茨。布茨一見“拍立得”頓生好感，欣然接受擔任專門負責營銷的經理。
邁阿密海濱是美國的旅遊勝地，每年來此度假的旅客成千上萬。精明的布茨認為這裏是理想的推銷場所，他專門雇用了一些泳技高超、線條優美的妙齡女郎，在海濱浴場遊泳時假裝不慎落水，然後再由特意安排的救生員將其救起，驚心動魄的場麵引來了許多圍觀的遊客。這時“拍立得”相機立刻大顯身手，眨眼功夫，一張張記錄當時精彩場麵的搶拍照片展現在人們麵前，令見者驚訝不已，推銷員便趁機推銷這種相機。就這樣“拍立得”相機迅速由邁阿密走向全國，成了市場的熱門商品，暢銷不衰。公司因此生意興隆，名聲大振。
亨利-蘭德的決策運用“反係統法”發明了“同時顯影”的“拍立得”照相機，同時還在營銷方麵有一大決策：利用旅遊勝地邁阿密進行照相宣傳。成功者常常能突破人們的思維常規，反常用計，在“奇”字上下工夫，拿出出奇的經營決策，贏得出奇的效果。
在大多數人的眼裏，決策有點像“上帝的骰子”一樣難以捉摸，神秘莫測。在社會的變化越來越快、生產經營活動越來越複雜的今天，僅憑一兩個人難以言傳的智慧、經驗和直覺來決策，顯然是遠遠不夠的。科學決策雖然沒有一個固定不變的公式，但是，作為對科學決策活動規律性描述的決策程序則是任何領導者都必須遵循的。
科學決策具有下列特征。
（1）目標性。決策總是為了達到一個既定的目標。在一定的條件和基礎上，確立希望達到的結果和目的，這是決策的前提。有目標才有希望，有目標才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標選擇是決策最首要的環節。
（2）擇優性。決策必須根據既定目標，運用科學手段，評價各種方案的可行性，選擇最優方案。決策總是在一定條件下，對若幹方案進行選擇。擇優包括兩個方麵：一是目標選擇，即尋找優化目標；二是方法選擇，即尋找達到目標的最佳方法和途徑。
（3）可行性。決策是為了實施擇優的方案，不準備實施的決策是毫無意義的。決策的可行性，首先取決於它所依據的數據和資料是否準確、全麵，因此，科學決策一定要建立在科學預測的基礎上；其次，決策方案與實際情況必然存在一定的差距，為此，決策應富有彈性，要留有餘地，使需要與可能相結合，以保證目標實施的最大可能性。
具體地講，科學決策的程序由以下幾個步驟組成。
（1）提出問題。管理工作是紛紜複雜的，因此，領導者要經過大量的調查、研究、分析、歸納，特別是要抓住關鍵性問題，通過創造性思維，敏捷而準確地把亟待解決、關係重大的問題摸準抓住。
（2）確定目標。就目標與效率相比較而言，提高效率固然重要，但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標方向，即要做“對”事。如龜兔賽跑，兔子雖快，但若它掉過頭來反著跑，那麼它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此，確定決策的目標要強調它的方向性，否則，目標就隻能是模糊的目標。
（3）擬訂方案。這是為達到目標而尋找途徑的過程。在一般情況下，達到或者實現一個既定目標，客觀上可能存在著多條途徑，在諸多途徑中，必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究製定解決問題、實現目標的各種可供選擇的可行方案。
（4）方案擇優。這是在擬訂好方案之後尋找最優方案的過程。它是按照決策目標提出的要求，對所擬訂的方案進行係統分析和全麵評價，對比各種方案實施的差異點，看其經濟效益是否符合最大或者“最小”的原則，以便好中選優。
（5）實施反饋。經過方案擇優決定的決策必須回到實踐中去實施，並且，決策的優劣必須以決策的執行結果來驗證。一個正確的決策，如果執行不利，也會帶來很壞的後果。
“奇”的行動是別人未料到的行動，“奇”的計謀是別人還未意識到的計謀和決策。對於一個成功者來說，要通過不斷發明創造、改進技術和開發新產品等方法來競爭主動權；想別人所未想，做別人所未做的事。
3.用激情戰略打造成功團隊
一個企業要想保持長久的旺盛生命力，必須把打造一支富有激情的團隊作為一項戰略決策，這就要求作為企業的領導具有戰略的眼光，善於發現管理中出現的問題，及時推動流程變革，使激情的種子像播種機一樣撒播在企業的各個團隊之中，讓大家都有創新的思維。對一個成熟型企業來說，它的創新與變革會少一些，因此，要將激情領導注入企業，有序地注入激情領導的激勵方式，就像給企業注入新鮮的養分一樣，不斷為企業提供創造價值的動力。
柯達公司全球副總裁葉鶯在總結企業成功經驗時說：“企業老板用領導的激情讓下屬持有激情，這樣的方式最重要體現了企業對個人尊重，讓下屬很容易感到企業文化的人文氣息，要用愛來保持激情。”所以，業內人士對柯達公司的評價是：不但決策層很有激情，而且整個公司裏的各個團隊都非常有激情，甚至公司外部的人都被那種激情、那種投入所感染。在激情的領導下，有的時候，很難說是領導的激情感動了下屬還是下屬的激情感動了領導。在激情領導的氛圍裏，成就感和歸屬感是讓老板和下屬將在一起工作的機會當作一種緣分，相互融洽，每一次的成功都激發大家去做好下一個工作，甚至使人將工作與生活融在一起，在激情領導的培育下，潛力之樹才更容易生根、發芽，蔚然成林。
對一個成熟型企業來說，激情是以理性為基礎的，理性是核，激情是一種外在的皮。作為領導，在激發下屬激情的時候，激情的表現，要更為慎重。
（1）激情有序注入，就會有序地吸收
當領導以充滿激情的語言與行為，激活了團隊以後，這種激情就可以持續一段時間。但激情要有序地施加，才能有序吸收，當企業通過激情領導進入正規化以後，需要進行冷處理。否則，經過一段時間後，團隊又會和先前一樣沉悶，又需要注入激情。當企業領導將渾身解數用完以後，激情領導的作用就會顯得力不從心。因此，激情注入的有序性是激勵成功的關鍵。
首先，領導要不斷地自我否定。不能否定自我，就很難有動力去做激情的事情。要明確企業未來的願景，同時，讓下屬知道這個願景是不是能夠輕易實現的，危機會不會真的能到來，並且，要讓下屬覺得，危機的到來對其不利因素有哪些。
其次，用自身的魄力無限地吸引追隨者。領導如果沒有一種能夠點燃下屬心中火焰的驅動力，決不可能有跟隨者。當自身的激情用完以後，企業領導要不斷地為自身充電，這個充電包括不斷地吸取、接受別人的意見，否定自己同時接受他人。
再次，激情的注入要有序、適度，絕不能衝動，不能將激情領導工具化，否則激情就可能成為一種欺騙。
（2）激情領導要以經驗為根據
以激情領導為激勵方式，會使下屬壓力過大，可能會導致團隊沉悶。老板給下屬施加工作壓力的力度應以經驗為基礎。如同最棒的廚師做菜時並不用親自嚐嚐菜的味道，憑借經驗就知道撒下的鹽有多鹹。企業管理中領導對下屬的管理也憑借經驗。團隊的力量是有韌性的，壓力灌得很滿，壓下去，會破的。壓力太小它的惰性會很大。所以，領導給團隊加壓，什麼時候加，加多少，常常要以經驗為根據。這也許就是領導與非領導的重大區別，在業務麵前領導與非領導也許水平相當，甚至下屬會做得更好，但是在管理的經驗上與管理團隊問題處理的策略上，領導的魅力就顯現出來了。激情領導是必要的，但同時更要適當，隻有將適量的激情注入下屬的心中，才能收到良好的效果。這個量的把握就是經驗，憑借的就是領導對團隊整體的了解和對團隊成員的個性的掌握。
（3）激情領導要以知識領導為基礎
一個有知識的領導比一個沒有知識的領導，更容易取得下屬的尊重。當領導用激情領導自己的團隊時絕不是僅靠激情的口號。真正的激情領導源於真實的遠景規劃，源於極具說服力的措施。對有些創業型的領導者來說，有的時候創業的激情是與生俱來的，但是能長時間領導好一個企業絕不是憑一時的激情萬丈，更多的是靠知識的推動。老板是必須有知識的，而且要不斷地學習。即使沒有受過多少教育的民營企業家，也是在實踐中積累了豐富的社會知識，否則不會有遠見，更不能看到未來發展的方向。
但是，好領導不是有良好的教育就能培養出來的。有的時候，受過的教育越多，受到的無形限製也越多，因此很難發揮領導的才能，這從許多海歸派身上就可以充分體現。有的時候，領導受過教育越多會想得越多，目標比較多元化，往往不果斷。
現代企業的領導不再僅僅將管理作為唯一的目標，開發下屬的潛力，提升團隊整體的內在素質將是企業職業經理人在領導中的重要手段。如今，激情領導成為領導激勵的新方式。應該說，激情是企業文化的原動力，因為有了激情，才可以將企業的潛力開發到極至。
4.打造高效團隊是長久戰略
每一個領導都明白這樣一個道理：隻有高效務實的團隊才具有超強的戰鬥力。因此，每一個領導都必須把打造出一支高效的團隊作為長期的戰略目標。打造一個高效的有戰鬥力的團隊，強調增強團隊凝聚力是首要的。應該著重在企業內部營造一種溫馨大家庭的氛圍，讓每一個下屬都受到熱情的鼓舞、關懷和愉悅的感召，感覺到平等和重要。這種強大且積極的凝聚力，終會加速企業核心業務的成長。