晏平的意思不是一個簡單的“投之以桃，報之以李”的問題，也遠遠超出了“滴水之恩，湧泉相報”的倫理，更不是期望“士為知己者死”的江湖之舉，他完全是一種價值思考，一種經濟學的思考方式。我很注意晏平所用的“經營”二字，人才也好，知識也好，都是一種資源，沒有經營者的匠心經營，資源也就體現不出來它的價值。現在我們暫且離開人文的視角，撇開技術的人文內涵不談，來思考一個經濟學的問題——一個高端的專業人才的價值究竟如何計算？一個設計、一項研發成果的價格究竟如何確定？幾十萬或者幾百萬的年薪就是一次公平的交換嗎？這幾乎是一個無法界定也無法討論的問題。但假如我們輔之以經營的思想，這個答案就十分清楚，但它可能是一個出人意料的答案。2008年，玉柴成功實現了三年前許下的“三年再造一個玉柴”的諾言，銷售收入超過了200億元，我相信晏平會告訴每一個玉柴人，這200億元和玉柴的這支研發團隊有著怎樣不可分割的關係。這就是經營人才、經營知識的結果。一個人的價值就是他所擁有的思想與知識的價值，思想和知識的價值是可以無限放大的。弗朗西斯·培根說：知識就是力量。晏平要經營的就是這種力量，他要做一個技術的經營者、經紀人。
在前麵我說了在玉柴發現了它的新技術主義體係的兩個建構，其中第二個建構就是這種技術的經營體係。這個體係除了一部分已經被實施之外，還有更大的一部分在晏平的規劃當中。我最初是在和梁和平的談話中知道這個規劃的。梁和平說玉柴對人才的重視程度很有曆史，上世紀90年代就重獎過老專家，當時全國都沒有這樣做的，它影響深遠，如同啟蒙（其實玉柴重獎技術人才的源頭應該從上世紀50年代算起，正在服刑的何士典作為玉柴第一代身份不明的工程師之所以能夠隨廠長走南闖北，就是接受了玉柴曆史上的最重的獎賞，它叫“自由獎”。——筆者）。到了1996、1997年，玉柴低潮的時候，走了很多人，公司為了遏製人才流失，引入了骨幹科技人員談判工資、協議購房製度，後經逐步完善，到2005年以後進一步突破，上一個新台階，一是將重大科技進步獎製度化，二是核心骨幹科技人員實行年薪製度，最少30萬，最多200萬，解決了人才的後顧之憂。現在我們在探索工程研究院的造血功能，準備將其培養成為一個獨立法人，從經營體製上形成一種激勵機製，對每一個創造價值的人才的權益進行科學的管理。這方麵目前國內還沒有現成的經驗，但這是我們肯定要做的。這是我們人才激勵製度的三個標誌：一是重獎和談判工資；二是重大科技進步獎和年薪製度；第三就是建立這種新的機製，把科技人才權益保護體製化、科學化。
這個機製究竟是怎樣一種形態？它和玉柴此前的人才激勵製度究竟有哪些質的不同？促使晏平下決心探索這種體製的動因何在？我後來在與晏平的談話中一直在捕捉這些問題。在晏平看來，一個企業留不留得住人，取決於兩方麵：首先是企業文化；第二是留人的具體舉措。企業文化是什麼？簡單地說就是企業與員工之間的關係、氛圍，如果沒有一個良好的企業氛圍，光用錢不能解決問題。晏平說，我覺得玉柴就文化建設來說，已經比較符合企業發展規律了，接下來問題的關鍵就是留人的具體舉措了。這方麵我們做了很多努力，談判工資，年薪製度，還有每年的激勵股、獎金股，這些措施我們有很多，下一步我們要完善和提高的主要是：第一，當科研人員真正把他們的勞動成果轉化為生產力的時候，怎麼樣才能夠得到企業更加切實、更加合理的認可。我解釋一下，比如我設計一款發動機，我設計一款產品，投放市場之後很受歡迎，怎麼樣讓他的勞動變得更加體現他的價值。我們現在是給獎金，50萬、80萬，這個辦法不科學，我想把它更加完善起來。第二是機構、體製要與時俱進，要改革創新。現在組建的工程研究院，最終目的是要將它改造成一個以工程技術人員為核心的、讓工程技術人員持股的股份公司。也就是說工程研究院的專家們付出勞動之後，我把它勞動創造的價值變成產權，變成股權。一個人設計很多發動機，你光給他幾十萬幾百萬並不能體現他的創造價值，因為他這款機器可能給企業帶來無窮無盡的價值。但是如果把它變成一種期權激勵，獎勵轉換成股權，它就不是一筆錢的問題，而是對他成就的終身認可，對他事業發展的終身保障。