在“心愛工作摸底”工作中，有的職工表示，對自己的工種比較滿意，但還願意在工餘閑暇時間發揮自己的一技之長。有兩位職工寫有一手好字，還會美工，他們下班後主動承擔廠內牆報、櫥窗、畫廊、標語牌的撰寫和布置任務，將企業的宣傳陣地變成吸引人們眼球的風景線。他們加班加點工作，從來不要報酬。有位計劃員，普通話講得標準流利，廠內新聞廣播都是她利用業餘時間錄製，被工人們譽為江南儀表廠的“百靈鳥”。
參與管理激勵法
職工是企業的主人。任何企業要想獲得可持續發展，就必須把員工真正當作企業的主人。企業領導必須尊重職工的勞動、尊重職工的人格、尊重職工的合理要求，讓他們充分享受“主人”的尊嚴，給職工創造當好“主人”的平台，職工的主人翁意識才不會被傷害而得到發揚。為此，袁勤生在企業中實行了“參與管理激勵法”，讓每個職工真正體會到當家做主的責任與義務。這種方法的目的，就是激勵職工參與企業管理。
自1986年始，江南儀表廠撤銷原有的11個科室，20多名管理幹部集中在一個大辦公室內實行組合辦公。在這間大辦公室裏，放有一張辦公桌，左上方放有一塊醒目牌子，上書“值班長”。奇就奇在這名“值班長”由工人擔任，參與科室管理。
原來，袁勤生為了加強幹群之間的了解，增加彼此之間的聯係，改變原來單純由上層幹部管理，考核下層群眾的傳統做法，實行一線工人輪流考核幹部和專業管理人員。在主管部門按工作標準對所屬部門嚴格考核的基礎上，規定每周由生產第一線派一名代表進駐組合辦公室協助管理，具體工作是，負責科室人員的出勤記錄、工作紀律考核、文明辦公標準對照、分管衛生區檢查、科室人員的出門手續辦理，以及出現工作差錯後的追蹤調查等項工作。通過一周的值班，每個工人代表寫一份評價書，科室管理人員如有不足的，提出改進建議。
袁勤生說，參與管理的工人代表，按自報和推薦相結合的原則產生。這項工作的目的，在於給工人監督管理和參與管理的權利，也讓工人能逐步熟悉和了解管理要求，消除管與被管之間的隔閡。
自我糾錯激勵法
隻要是凡人，都會犯這樣或那樣的錯誤，而關鍵的是，有了錯誤要認識錯誤，並改正錯誤。職工有了缺點和不足，領導批評能促其改正，而自我認識、自我糾錯的效果會更明顯。為了促使職工在自我教育中得到提高，袁勤生在企業中推行“自我糾錯激勵法”，讓每個職工自覺糾正自己的不足之處。
早在1983年，江南儀表廠就在全廠職工中開展一年一次的“自知之明獎”活動，這是一項啟發職工自我教育、自我完善的持久性有益活動。每年年終，在給全廠職工每人一份的“當年情況自我檢點”
的表格中，有這麼一項內容請職工自己填寫：“你在今年365天中，自己認為最大的缺點錯誤是哪一樁？應該在明年工作生活中糾正或者必須引起警惕的。”規定每人隻需寫一件，而且是自認為最嚴重的一件，不需多寫或麵麵俱到。凡寫出確實認為是當年最嚴重缺點者，可加分計獎，得到一定數額的“自知之明”獎。找不出自己缺點的，不能得到獎金，因為人無完人，不可能沒有缺點錯誤，看不到今年的缺點，也可能就停止了明年的進步。
填完表格，視情況給予獎勵後，這項工作並沒有完結，而是將這些資料裝訂成冊，交檔案室保管。待到次年年終開展此項工作時，再取出這些資料來對照，看其上年檢點到的錯誤缺點是否徹底糾正。如果在新的一年中改正了，還可得到加倍於上年的獎金，這叫“糾正錯誤獎”。假如這個職工沒有改正，這就叫做“明知故犯”、“老毛病不改”。那就不能獲得這年的文明獎(文明獎的數額一般大於“自知之明”獎)。
其實，改正錯誤缺點是要花力氣的，特別是糾正一些惡習。有一位職工在年終填表時寫道：“今年我對產品質量重視不夠，明年要特別警惕。”可在第二年中，他還是不嚴格產品檢驗手續。還有一名職工在填表時說，今年安全工作不太注意是最大的缺點，可在來年發現他一次離崗時烙鐵電源未關閉。另有一名職工在表中寫道：今年對分管衛生區工作馬虎，可在第二年又發現他隨地亂吐痰。諸如此類，都違反了企業“自知之明獎”的有關規定，雖然當年他能得到“自知之明獎”，但到來年，他就不能得到“糾正錯誤獎”和“文明獎”。
挖掘閃光點激勵法
激勵是管理過程中不可或缺的環節和活動。激勵有物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同類型。對於後進職工，罰款或開除是最簡單的辦法，然而這樣會引起矛盾的激化。袁勤生在企業中采取內在激勵的方法，實行正麵教育、用心引導，運用“挖掘閃光點激勵法”，讓每個職工提高自信心，看到自己的前途和希望，從而發憤努力。
袁勤生說：“每個人身上都有兩麵性，一個十惡不赦的人，也有其善良的一麵，問題是如何去發現。一個後進職工，或者是犯了錯誤，我們不能把他一棍子打死，將他打入‘另冊’，死摳他的錯誤不放，永不重用。不能戴有色眼鏡，把他平時的表現看得一無是處，處處不順心不順眼，而是要在指出他的缺點、錯誤的同時，潛心地挖掘出他的‘閃光點’，充分肯定他的優點和成績，進行正麵宣傳，多加鼓勵引導，這樣才能讓他重拾自信，看到前途和希望。如本書第三章所述，袁勤生剛到任時，前任廠長已決定開除6名職工，他卻宣布“刀下留人”，並承諾在他任廠長期間，決不開除一名職工，還宣布允許職工“七進七出”，多麼寬廣的胸懷呀，後進職工感動了，全廠職工感動了。