真實的緊迫感越強，企業領導者和組織內部成員的自滿情緒就會越受到壓抑，同時真實的緊迫感可以促進領導者和組織成員的執行力。和諧的組織關係、高效的團隊執行力無疑是應對危機的靈丹妙藥。因此，企業領導者應當領導內部成員形成真實的緊迫感，甚至為了達成組織的變革而人為製造真實的緊迫感。
（3）決斷和溝通
決斷力包括三個層麵，首先是正確決斷，即對於問題、風險、解決方案做出最大努力的正確判斷，這需要科學的方法和民主的態度。第二層麵是在眾說紛紜時，意識到自己的決策風險，但是仍然能夠立刻做出決斷，因為拖延、滯後決定的風險甚至可能已經超過隨意做出一項決定的風險。第三層麵最具挑戰性，即在做出決定後，如何在團隊甚至自己對所作決定產生懷疑時，既能夠實事求是看待問題，又能夠不隨意動搖自己和團隊的意誌，堅定地走到最後。
除了決斷力之外，在危機之中，溝通亦是展現真正領導力的另一個重要方麵。在危機期間，企業業績大多受到影響，運營維艱，外部經濟環境每況愈下，內部員工士氣低落，這對於領導者是一個嚴峻的考驗。因此在這個時期，領導者的溝通能力顯得更加重要。
企業出現危機，領導者並不用著急澄清對企業不利的傳聞，也不用對媒體躲躲閃閃。實際上，企業處在危機時，領導者對內、對外的溝通均顯得異常重要。對內溝通要解除內部員工的恐慌和負麵心理狀態，對外溝通要爭取獲得輿論支持。
朱利·安尼在世貿中心遭到攻擊時的表現可謂是領導者溝通能力的入門教材。在他的著作《領導力》一書中，他一次次細致入微地闡述了溝通的重要性。他堅持讓媒體也參與進來，並且保證他們隨時都可以找到他。在朱利·安尼的描述中，在這命運攸關的一天中遇到的那些人的名字，他都不厭其煩地羅列出來。這不僅僅反映了一個政治家記名字的天賦，更是他溝通精神的體現。優秀的領導者都知道，你所期望的行動不會自動發生，而隻能通過他人的行動來促成。如果你希望別人為你堅持工作，你就必須表明自己清楚他們是誰、他們做了什麼以及他們做得有多好。
1.2.2變革成功取決於領導力
科特說：“變革要取得成功的方法是，75%～80%靠領導，20%～25%靠管理。”有力的領導力是企業成長、變革和再生的最關鍵因素之一。需要看到，變革是一個充滿了不確定性的過程，在變革的過程中，往往會伴隨著危機的出現，其出現也常常是突發的，而在這種時候也正是領導者展現個人領導力的關鍵時刻。
正像美國管理大師彼得·德魯克所指出的那樣：“領導者的生活中唯一不可避免的就是反複出現的危機以及由此引發的變革。”
1.變革需要領導力
在變革過程中，有效的領導力一般具有幾個特征，即：
（1）領導者具有令部下心悅誠服的特質或行為；
（2）領導者在變革時善於激發下屬的工作動機；
（3）能夠不斷運用新觀念、新方法和新技巧激勵下屬；
（4）尊重下屬，以人為本。
2 在變革中展現領導力
現今，全球很多行業都在進行變革試驗，但有70％未達到預期效果。有的變革甚至以失敗而告終。為什麼會出現這種情況？
領導力上的差距是限製中國企業挖掘潛力的最大的一個瓶頸。由於發展時間短等原因，中國行業需要大量能夠領導企業成功實現變革和提升的高層管理人員。世界先進國家的公司如杜克能源的領導層大概花了40～50年的時間達到世界先進水平，日本是30～40年，韓國則有20～25年，但是中國的領導層達到世界級的水平隻有不到5年時間。
中國市場自身的特點也對領導力提出了新型的要求。國內不少廠商都是1個總部+31個省區市+眾多地市的三層麵模式。同時，市場、計劃、網絡三大職能強勢貫穿其中，這樣的模式非常具有中國特色，其存在具有必要性和必然性。但從中國企業目前的綜合業績水平看，其內部的領導和經濟效益都還落後於國際先進水平。
歐洲一家企業的變革經驗堪稱典範。該公司在南美和全球各地有很多運營機構，有一體化轉型的需求。以前是以經濟效益為主，現在要以節能減排為中心，實行改革。西班牙電力實現全球轉型的關鍵舉措就是建立了一個500人標兵領導團隊。每個地區的領導首先轉變觀念，再帶領大家轉型。不僅在總部設立了項目辦公室，還在每個地區都設立了項目辦公室，給每個地區都培養了示範領導。由此可以看出，變革能否獲得成功，很大一部分取決於領導力。
領導者在企業變革中要想充分發揮領導力的作用，需要做到以下三點：
（1）明確變革的目標。一般來說，目標從上到下分為三個層次：第一，需要就改革成果的願景及價值達成共識，確定戰略方向，這其中還應針對企業需要完成的任務和工作製定“變革預案”。特別要注意的是，設立的目標是整合性跨部門互相支持的總目標，而非各自為政的部門目標。第二，確保有效執行。企業以共享、參與的方式確定了願景及用以支持戰略實施的工作計劃後，如何采取一切手段，確保有效執行各項主要改革措施就成為重中之重。合法行使職權及對遠景目標的高度認同是一切工作的基礎。第三，長期保持最佳的績效表現。任何變革的過程，領導人都需要運用兩手策略，即拉力與推力策略來達到長期保持最佳績效表現的目的，同時達到戰略控製的目的。
（2）目標執行。領導控製變革的第二步，就是將願景和戰略目標轉化為單獨的計劃，使目標得到執行。在轉化為單獨的目標時，領導者要注重製定專門的獎懲製度，將公司的各部門整合起來以支持公司的願景目標。我們要充分理解“在變革影響我們之前，我們就必須對其進行管理”這一觀點。戰略變革的過程中，領導者要充分發揮領導團隊的作用，領導團隊是公司進行檢查評審的核心部分。那些我們曾經合作過的、成功執行其戰略規劃的公司都擁有高效的變革管理團隊。
（3）再規劃。再規劃也即戰略審核及更新，這個步驟類似於年度獨立財務審計，包括：對環境變化、願景、價值等進行評審，更新下年度的工作要點；更新年度戰略管理變革體係、循環的成果及改革領導團隊的效率；對合作及關鍵點的協調狀況進行評審並解決期間產生的問題。