總裁在企業裏一般都要做兩件事，第一是製定戰略，並設計實行戰略的戰術步驟。第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰略目標去實施。這兩件事做好了，企業就能向好處發展。但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業必須要有一個好的領導班子，否則你把事情布置下去之後，後麵的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了製約。沒有一個好的班子就製定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領導班子實際上是第一位的。聯想把以上這些總結為管理三要素：建班子；定戰略；帶隊伍。
而在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環境適應和改造的能力。社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什麼事情都是初級階段，會有大量經濟、企業之外的事情困擾著我們。就此總裁還要考慮到可不可以為了企業改造大環境？一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環境？如果還不行，我們可不可以適應現在這個環境？將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作？這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題。
我們研究高科技企業要把好四個大關口：一是觀念；二是機製；三是環境；四是管理。管理固然重要，但在中國這種特殊環境中，老總不對前三個方麵有研究，事情是做不好的。就此對老總有兩個要求：第一是目標要高，要把辦企業當成事業來幹，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣。第二個是要有對環境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，後果會是怎麼樣。聯想認真地研究了這個問題。我們專門有一個公關外聯部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎麼才能夠保持我們企業正常運作，怎麼能夠盡量得到國家的支持。這是門學問，是中國的特殊情況，是哈佛課程裏不會講的。
戰略要靠班子來製定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什麼事都做不成。班子沒建好有兩種情況：一種是“1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好。主要原因是無原則糾紛和產生宗派。第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之後確實比你一個人強了，但是遠沒有達到它應該發揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來。怎麼才能調動起來？積極性太高了以後怎樣防止互相碰撞？
首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關係，還要講清這件事情做好會怎麼樣，做不好會有什麼後果，這對他的積極性就有了初步的調動。第二是憑什麼說你做好了或做壞了，憑什麼給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動。香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋裏麵，到時候再宣布他要給誰多少。今天看來給人家的東西並不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調動起積極性。第三是這個規則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調動。聯想高層的班子是主發動機，下麵各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常的協調，感覺就非常好了。當然了，如果第一把手不把企業的利益放在第一位也不行。