製定戰略的實質是確定目標，然後是怎麼達到這個目標，怎麼分解它。中遠期目標大遠，我們要分階段做。（在這個問題上），聯想有個五步法：
第一步是確定公司遠景。我們自己提出的口號是：聯想要成為長期的、有規模的高科技企業。短期行為的事我們不做，非高科技企業裏的事我們不做——我是指現在聯想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是確立中遠期發展戰略目標。公司目標的長短各有不同，我們認為現在的聯想充其量隻能製定五年的遠景規劃。因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手裏，我們隻是跟風，製定不了更長的計劃。
第三步是製定發展戰略的總體路線。這是製定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟：①製定前的調查和分析。包括外部的調查分析，即世界和地區的政治、經濟方麵的調查分析，本行業的狀況和前景分析。②內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環節的分析；核心業務流程的分析；核心競爭力的分析等。③競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰略、實際情況等等。調查分析之後就是製定路線。
第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），並分解成具體戰略步驟操作實施。
第五步是檢查調整，達到目標。
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聯想的戰略總則是“以穩為主，穩中求快”。這是我的性格特點和我下麵用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以後還能過嗎？一開始我是很冒險的，後來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的。
而帶隊伍則要做好三件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機器有序、協調、效率高，這些都是組織、架構和規章製度要解決的事。
最後作一個總結，做總裁首先要知道企業管理，企業外部環境總體是怎麼回事，粗細都要能夠講清楚，粗了一個小時，甚至五分鍾就能談出來，細了能談一天，能寫一本書。第二點是你自己和你手下的人是什麼樣的要清楚。第三點是要明白你想要什麼樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什麼樣的。第四是怎麼培養這樣的人。明白事，明白人，明白怎麼把你身邊的人變成這樣的人，差不多就是個好總裁了。
【本文是柳傳誌先生2000年10月在北大國際MBA高級經理班上的演講，本書選用時有所刪節】