最近西方國家有一種經濟理論叫新製度經濟，它的格局恐怕大家知道。經濟發展是靠人來推動的，人是靠製度來推動的；你這個製度好，人就有積極性；人有積極性這個生產力就發展。過去在大鍋飯的年代恰恰忽視了用新的製度來調動人的積極性，所以大家都沒有積極性。三九在實踐當中不斷地製定新的製度來調動人的積極性，像我們的激勵機製。決策機製，責任機製，三九建立的一整套責、權、利統一的機製，都屬於新製度的範圍。我們現在國內企業的領導人百分之百都有責任，隻要你出了問題就有人處罰你；有50％的人有相應的權利，還有50％的人沒有相應的權利；權利被別人控製住了。這樣的責任，這樣的權利應當有相應的利益，應當說絕大多數利益都落空了，所以現在社會上流行的一句話：中國的企業家是該給的沒給，不該拿的去拿。該給的沒有給他，不該拿的他去拿了，這說明我們的利益還沒有對應。在激勵機製和監督機製這對矛盾中，我們現在強調多的是監督機製；我們國營企業的領導人權利太大了，應當加強監督機製；但是我們三九在處理這種矛盾當中重點解決激勵機製，隻要你幹得好，我們多給你利益；由於激勵機製落實了，所以監督機製迎刃而解。還有一個決策機製。決策對於我們企業來講是非常重要的一種選擇，強調民主、科學是對的，但是民主、科學僅僅是決策的方法和手段，三九強調的是決策要正確。如何作到決策正確？特別是在知識經濟年代裏麵，決策應當讓在技術、學術有權威的人士來進行，那麼這種決策有可能是沒辦法實行民主，比如在醫學界，內科應當有個學科帶領人，血小板應當有個血小板學科帶頭人，像這種學科帶頭人決策上應當是具有權威的，所以在決策問題上我們強調的是決策正確，保證決策正確。當然通過民主、科學這種方法是其中的一種方法。我們培養學科帶頭人，使用學科帶頭人，把決策的權利給學術權威，這是保證決策正確的很重要的一個原則。
怎麼樣落實科技創新
在計劃經濟轉向市場經濟時期，怎麼樣落實科學是第一生產力？那就是走知識型企業發展的路子，走像把三九胃泰這樣一個科研成果轉化成三九集團，這麼一個發展的路子。三九胃泰轉化成三九集團，這個轉化過程當中是非常艱苦的。我曾經說過，真正的企業家不是學校培養出來的。而是長期實踐當中磨煉出來的。在三九胃泰轉化成三九集團的過程當中，我同時進行了第二個轉化，就是把我從一個技術人才轉化成為一個管理人才。我們有一個哲學理論就叫改造客觀世界的同時要改造主觀世界，我想我的兩個轉化用這一個哲理就可以表達清楚。我們有很多技術價值，有好的成果，但是由於不願意轉化，頑固不化，第二個轉化沒有轉化好，那麼使得第一個轉化失敗了，所以我覺得創業者在轉化科研成果為生產力的時候，首先要把自己轉化成為一個優秀的管理者。轉化成一個優秀的管理者不但要有理論，還要有實踐，不但要有經濟頭腦，還要有政治頭腦，不但要管好別人，還要管好自己，這是很普通的一些哲理。我培養的一個清華大學的碩士畢業生，去年畢業之後他就承擔了石家莊小型拖拉機廠的一個總經理的位置，他很高興；給我來電話向我報喜，我當時並沒有和他一樣高興，因為我知道他們的前途太艱難了；因為他坐的這把交椅占據了很多人的位置，損害了很多人的利益，這些人為了奪回他們的利益會把他推翻，會把他打倒，這是商品經濟當中的鬥爭。當然我們在課本上還談不到這個問題，但實踐當中我們很多優秀的企業管理者由於利益衝突被打倒了，當然打倒他的時候有各種理由，各種罪名，所以我說在第二個轉化過程當中是非常艱難的。由科研成果轉化成為生產力，如果這麼一個過程對我們國有企業的領導人是非常重要的，我國現在科研成果的轉化率是5％，成功率是5％。如果把科研成果給不懂科研成果的人去轉化，這個人可能懂經濟管理而不懂專業技術或是懂專業技術，而不懂經濟管理，或是既懂專業技術，又懂經濟管理，但不講政治，不懂政治，他都轉化不成，所以轉化成功對我們的國有企業領導人來講是一個非常艱難的事。有很多人問我為何跟你同期的優秀企業家現在都沒了。我說不是他們自己想沒，而是別人讓他沒了。作為我們本身來講希望能夠長期管好企業，做合格的首席執行官。
產權問題
十五大提出了多種分配方式，這多種分配方式對我們企業的首席執行官擁有股份帶來了新的機遇。三九集團是靠借款500萬起家的，發展到120個億的總資產，我個人在三九集團沒有一點點的股份和股權，這對國外的投資者來講是不可想像的，不可理解的。過去說國有企業的領導人要講奉獻，要對國有資產進行保值、增值，四中全會之後提出用期權和其它的分配方式來把國有企業的管理者和企業捆綁在一起，這就給我們國有企業的領導人在國有企業裏麵擁有股權帶來了新的機遇，那麼咱這新的方式對於企業領導人來講，防止59歲現象也好，58歲現象也好，防止出現“褚時健”也好，都會產生重要作用。關於首席執行官的自我培養我主要講這幾個方麵。