我在集團內部經常講到四個能力，作為一個個人來講，首先要具備辦事能力，我們經過本科畢業，或者沒有本科畢業，一般的在辦事能力上都不會有太大的差別；第二是組織能力，組織能力反映一個人對一個係統，對一群人，對一個部門，對一個任務通過組織的手段完成的情況；第三就是決策能力，我們作一個企業領導人也好，或者作一個普通人也好，經常遇到決策問題，這個事情是做還是不做？是向東還是向西？是購買還是不購買？等等，這個決策能力對培養我們企業的領導人來講是非常重要的一個方麵；第四就是自控能力，這是我們在書本上學不到的。什麼叫自控能力？實際上就是駕馭能力。駕馭你的企業，駕馭你的集團這個能力，同時也包括駕馭你自己的能力。駕馭一個集團，駕馭一個企業好像一個船長一樣，這個能力一般的人都好理解，但是如何駕馭自己？這個就不好理解了，我們很多企業家由於對自己駕馭不好失敗了，有的是上當受騙了，有的是掉到陷阱裏去了，被別人打倒了，有的是自己把自己打倒了。所以我認為辦事能力、組織能力、決策能力和自控能力是我們企業家、企業管理者應當具備的。
三九在發展當中培養了一大批國有企業的優秀管理者。昨天跟美國通用電氣副總裁伊梅爾特（2001年10月接替傑克·韋爾奇，升任通用電氣公司總裁）在討論這個問題時，主持人問伊梅爾特：你在工作上給自己打多少分？伊梅爾特想了一相說“我能打80分吧！不到90分，89分吧！”主持人問我：“趙總你看看你能給自己打多少分？”我說，“如果用全球的標準來講，三九能打70分吧，如果用中國標準來講，三九應當打90分。”我是用兩個標準來評價自己。我覺得這樣既不丟麵子又有信心。所以我講完後場內用鼓掌來給我評價。伊梅爾特先生是美國哈佛大學MBA畢業以後進入通用電氣的，今年41歲，幹了將近20年。我們三九培養企業的管理者，絕大部分都是來自於大學的本科畢業生。比如我們有一個叫龔焰的，1990年在你們南開畢業，經過八、九年的培養，去年她自己組建一個公司，她作為這個公司的首席執行官在開始兼並，這是我們自己培養的。我們通過學習工商管理來培養企業家，這種培養就有三九特色。我們兼並企業，隻派一個人去兼並，兼並完了以後他就管理，那麼這種一個人去兼並去管理，實際上是培養首席執行官的一個好的方式。很多人講在我身邊，在我部下，飯吃得好，睡得好，什麼都不愁，什麼都不緊張，一旦離開了我們的環境，進入一個獨立管理企業的位置上，他立即睡不著覺、吃不好飯，立即處於高度緊張狀態。有的說：老板你還天天高高興興地玩、打球，我們都難以理解。其實我身上的麻煩、負擔要比他們多得多，我跟他們講，“這就是一個心理素質”的鍛煉，人的心理、人的情緒是自主調節的，外麵可以影響你，但是你調節好了，是你自己的結果。三九在中國培養首席執行官這個課題上剛剛邁出了第一步，我們進入兼並企業的首席執行官在藥業方麵成功率80％。如果一個製藥廠連續虧損三年被我們兼並過來之後，經過三年的培養盈利了就算成功了。我們最成功的一例就是兼並雅安製藥廠，雅安製藥廠在四川的西部，是紅軍長征路上的一個點，未兼並之前1995年它的銷售收入一千萬，利稅一百萬。這個已經運營了將近三十年的企業，國家投了很多錢，從1996年開始，我們派了一個總經理，他是華西醫科大學畢業的，去擔任這個企業的廠長，三年的變化給三九賺回了1．5億的利潤。我們實際隻投入了2000萬購買了80％的股權，派去了一個首席執行官。很多人都很奇怪。實際上我們有四個引進，一個是引進三九的機製，一個是引進三九的品牌，一個是引進三九的銷售渠道，一個是引進三九的資金，派個首席執行官。我們把它重組到上市公司又套現1．5個億。從經濟效益來講等於我們投了三千萬，三年回報了三個億，應當說是一個比較好的投資項目。把這樣一個好的項目運作好，首先培養好我們自己的首席執行官，培養好中國的首席執行官是目前我們國有企業改革發展的非常關鍵的因素。
我總結三九集團的發展經驗，認為小平理論是我們發展的基礎，創新是我們發展的動力，企業家是我們發展的關鍵。最近我們國家領導人對我們國有企業第一把手的評價已經稱為“關鍵因素”了。今天下午跟李院長談合作，我說我們雙方搞一個培養中國首席執行官的基地，我想這是在我們中國管理大學裏麵的一個創新，希望我們培養中國首席執行官的這樣一個基地早一點兒誕生，也希望我們南開大學培養更多的中國的首席執行官。
【本文選自2000年2月2日的《三九集團報》，是趙新先總裁在南開大學的演講。本書在選用時有所刪節】