所以在初創階段一定要找專門投資初創階段的公司，這些公司能很快給你決策。那些大公司決策實際上都是很慢的。我們也找過很多的公司包括IDG，大家對IDG有不同的看法，我想說IDG在中國做投資得早，他們是一種非常結合中國實際的投資，實際上IDG在中國投資做得很成功。我覺得初創階段的公司他是可以找的，他可以跟你談半個小時就決定要不要給你投資，他可以不對你做具體考察（DueDiligence），他可能要求你的商業計劃書，可能隻要求一張草稿紙，所以在不同的階段你可以跟這些大牌的投資商保持一些接觸，但是不要很早把你的底牌打出去，可放在你的第一輪和第二輪裏去做。
關於商業計劃的問題，對於我來說，商業計劃一開始是很痛苦的事情，現在也是很痛苦的事情。我有一個體會，在你尋找種子投資的時候，你不要去模仿成熟的商業計劃書，好像非要寫一本很厚的東西。我覺得很平實的，哪怕十張紙，幾張紙把你要做什麼，把你的想法非常樸實地寫出來，然後你找專門做初創階段的投資商就可以了。你應該多花時間在完善你的創意上。因為畢竟不是學財務學管理的首席財務官（CFO），你可能寫不出很漂亮的商業計劃。但是在第二個階段，如果你的公司已經融了種子投資，比如已經被別人投資了幾十萬，幾百萬，那麼在下一輪融資的時候，你就要準備很好的商業計劃書。這時候你就可能請一些專家——有這樣的網站，也有這樣的孵化器，還有一些谘詢公司可能幫助你做這樣的事情。我想強調一點，大家可能有一個誤解，商業計劃書是寫了給投資人看，如果你抱著這樣的想法計劃書一定做得不好。怎樣才是一個好的商業計劃書呢？它應該是你，比如說，你下半年的一個綱領，你的一個目標，你準備從市場上技術上就要這樣去做，同時你對市場潛力就懷有這樣一個期望，你自己做成你的行動綱領、你的計劃書，投資人反而能真正理解。如果為了投投資人所好，專門去抄或者是編非常漂亮的一個東西，投資商看一碼事，你做一碼事，這個公司將會遇到很大的混亂。
最後講一點，就是關於商業計劃書中大家可能會忽視的一點，就是一定要請一個懂財務的人幫助你做一個財務前景的預測。開始我也認為這不是瞎扯嘛，因為因特網變化這麼快，下半年發生什麼事都不知道，你讓我做一個明年每個月的現金流量表，做未來五年的財務預測，這不是瞎編嘛。但是實際上大家的這種想法是錯誤的。你本身是做企業而不是做網站，你對企業未來的發展要有一個計劃可以控製。當然，做這樣的一個現金流量表實際數字並不重要，說白了就是風險投資人要看你有沒有這樣的預測和規劃的能力。你需要證明，你是完全靠拍腦瓜做一個企業，還是確實能夠向風險投資商證明你能夠很理性地規劃，能夠很理性地往前走。舉一個很典型的例子，也是我們3721自己的例子，在開始的時候，我們發展非常迅猛，風險投資商問我你三個月能不能做到，比如說50萬用戶，我說我不知道。但是實際上已經超過了。投資人不會看這個業績，他計劃性非常強，他說到能做到，這樣你再說明天我會怎麼樣，投資商就會對你非常信任。我所說的這些話並不是書上講的，這隻是我個人的一些體會。
還有跟風險投資商的溝通。從我個人的體會來講，這一點可能是作為我們國內創業者所麵臨的最大問題。它不僅是一個語言的問題，大部分的投資商是海外的背景，這裏麵還涉及到一個文化的問題。這裏打一個比喻，當你辦一個公司，你是願意用一個北京的大學畢業生，還是用河南山溝裏一個很聰明的孩子呢？我想在你不了解的情況下，溝通都很困難，他再聰明，我想你還是對他缺乏信任度。這跟我前麵講的有一點矛盾，就是你一定要做一個獨特的模式，因為前一陣有很多模式。隻需要對風險投資商說一句話，就說我是中國的亞馬遜，我是中國的易貝。我想這種方法可以被我們所借鑒，我們在初期使用這種模式非常地創新，花了很大的力氣去和風險投資商溝通。但是後來我們看到美國有幾家公司在做同樣的事情，一個是美國在線，還有一個是真各網（realname．com）。所以說你有這樣的一個創意的時候，要結合中國的國情。你在找風險投資商的時候，你還是先在美國找一個類似的模式，這樣可能會幫助你和風險投資商進行溝通。
剛才說今天要講講管理，我覺得在管理上，雖然我做過方正的管理程序員，管過一百多人，但是我發現管理程序員和管一個公司有很大的差別。我作為公司的創始人，我不會當他的總裁，也不會當他的首席執行官，我會去抓公司的技術，去定它的規劃。這是我一年半來做公司非常深切的一個感受，也就是人的必要性。我想其實融資包括兩個意義，剛才說的是融取金錢資本，還有一個就是人力資本。昨天大家也聽到，說在中國雇一個職業經理人是多麼的難，我想在這裏不要提雇字，而是找一個夥伴。如果你現在還是創業階段，我希望在你的創業階段你就一定要去找能夠在管理和經營上給你帶來價值的人來做為你的共同的創始人。如果你現在已經是一個成型公司了，我覺得你不要抱著去雇一個職業經理人的想法。實際上在美國有很多職業經理人，他都是作為這種創業者的一份子。比如說我這次去矽穀，有一個現在股份非常高，做光纖的公司，它是五個中國的工程師創辦的。他們都有專利，但是他們最後請了一個美國人當首席執行官，這個美國人是在中期進入的，其股份比這五個創始人的股份分別還要高出將近50％，這個美國人就把這家公司帶到了納斯達克，而且把這個公司股份一直帶到了200多億美元。現在我們也在堅持不懈地請這樣的人，我們也有這樣的理念，也請到了這樣的人。但是公司發展的不同階段，對企業人的要求越來越高。我想作為創業者不要讓企業給你掏學費，如果是傳統的IT，我當然可以慢慢把企業從零帶到一百人，可以慢慢成長。對於一個很聰明的創業者來說，學習企業管理並不是一件很複雜的事情，但是因特網不會給你時間去學習這個。假如企業給你交學費，很可能是發展到了一定的階段管理出了問題。像昨天徐女士所說，丁磊有胸懷退下來。其實這不是胸懷的問題，而是你必須這麼做，如果你不這麼做，企業的發展就會被創始人的瓶頸所限製，企業就無法上下一個台階。