“公司有多少並購是這種‘拉郎配’式的重組？”李向澤問。
“嗯？”潘虎全眯糊著雙眼說，“哦，不多的。目前我發現的還隻有牛星集團旗下的牛星汽車實業有限公司存在這樣的情況，其他並購基本上都是企業出於戰略考慮的自發行為。”
“可以給我們詳細談談嗎？我們願意洗耳恭聽。”孫素琴插了一句。
“沒問題。來，再幹一杯！”潘虎全再次舉起了手中的酒杯。包廂旁邊的小桌上，豎立著12隻空瓶子，還有12隻沒有開啟。孫素琴與那個女文員喝的是現榨果汁，剩下的酒看來得由潘虎全與李向澤包幹了。
又一杯啤酒下肚，李向澤感覺到酒往上湧，於是借故方便，快速趕到洗手間。蹲在馬桶旁，李向澤一陣狂吐，將肚子清理得幹幹淨淨。爾後走到盥洗室，簡單洗涮了一下。然後，裝作若無其事似的，慢慢走回了包廂。
包廂裏，兩個女孩子在咯咯地笑著，顯然是潘虎全講了個笑話。李向澤暗想：這個老潘還真會演戲，剛才還一個勁兒地訴苦，現在又春風滿麵了。
“剛才我們談到了並購的事吧？其實，有些並購即使是企業自發行為，也會有遇到意料之外麻煩的時候。”潘虎全看見李向澤從洗手間回來了，馬上又轉入正題。李向澤想，不管老潘談話的內容水份有多少，多聽一些肯定是沒有壞處的。
潘虎全又講了一件牛星集團在並購中遇到的烙心事。
2003年，牛星集團控股了鄰省省會綠雪市的一家化工企業——承容化工有限責任公司。這家公司成立於1969年，經過20多年的發展，產品係列越拓越寬——可生產全鋼、半鋼子午線輪胎、載重汽車輪胎、農用輪胎、工程機械輪胎、工業輪胎、特種輪胎等六大類500多個品牌；產能越來越大——20世紀90年代中期，已經具備年產全鋼載重子午胎100萬套、半鋼子午胎200萬套，斜交載重輪胎200萬套，農用輕卡輪胎400萬套的生產能力。產品順利通過ISO/TS16949質量體係認證、“CCC”強製性認證、歐美汽車工業標準ECE認證、巴西INMETRO、沙特GCC等認證，是中國同行業中，產品獲準進入國際市場範圍最大的企業之一，具有良好發展潛力的市場網絡，並成為中國主流汽車生產廠家的配套合作夥伴。
上個世紀90年代中後期，從南方刮來的合資風，吹到了位於西部的綠雪市，承容化工有限責任公司成為“靚女先嫁”的首選企業之一。當時，企業年繳利稅已經超過1億，市場占有率節節攀升，為何還要合資？
承容化工有限責任公司主管部門的領導認為，承容公司盡管在西北地區很有影響，但畢竟還不是一個全國性的企業，其主打品牌“承容”輪胎也隻是稱霸西北地區，與米其林等世界一線品牌相去甚遠。合縱連橫、兼並重組是大勢所趨，與其被動接受，不如主動出擊。
第二種說法是：承容在當時遇到了資金困難，急需有人解圍。1991年，在相關部門的撮合下，承容公司兼並了瀕臨倒閉的綠雪輪胎廠，成立“承容化工集團有限公司”。為了救活綠雪廠，承容集團從銀行貸了幾千萬。有人據此認為，正是此舉，令承容集團背上了沉重的包袱，滯後了發展的腳步。
第三種說法是：承容集團是老國企，有著其他同類企業相同的毛病，那就是——體製僵化，機製不活，“企業辦社會”現象嚴重，包袱很重。
20世紀90年代初，承容集團曾經進行了第一次改製，目標是確立現代企業製度。經過這次改製之後，承容從外形上搭建起了現代公司製的框架，董事會、監事會、經理層和黨組、工會一應俱全，然而這隻是形似。由於產權模式單一，經營層與決策層高度重合，經理層都是董事會成員，董事長與總經理由同一人擔當，監事會主席或是由企業的紀委書記或是由工會主席擔任，沒有有效的監督，一言堂在所難免。承容原董事長依靠個人魅力將企業打造成功的同時，也為企業的發展設置了許多難以排除的障礙。比如“家長作風”，“任人唯親”。凡是承容集團的人都了解，董事長身邊原先有個人稱“狐狸精”的女人。這個人喜歡對企業的大小事務指手劃腳，董事長下屬彙報工作的時候，她就坐在一旁，指指點點，品頭論足，嚴重幹擾正常的生產經營活動。