價格戰做為一種營銷策略，其戰略目標相對單一，那就是通過價格上的“短兵相接”，達到企業戰略部署的真正實現。領導要以科學規律的研究為依據，以實踐經驗判斷為手段，在維護生產者和消費者雙方經濟利益的前提下，以消費者可以接受的水平為基準，根據市場變化情況，靈活反應，客觀買賣雙方共同決策價格。
製定價格要出奇製勝
休布雷公司是美國生產和經營伏特加酒的專業公司。其生產的史密諾夫酒在伏特加酒市場享有較高的聲譽，市場占有率達23％。20世紀60年代，另一家公司推出一種新型伏特加酒，其質量不比休布雷公司的史密諾夫酒差，每瓶價格卻比它低1美元。
麵臨對手的價格競爭，按照慣常的做法，休布雷公司有三種對策可以選擇：降價l美元，以保住市場占有率；維持原價，通過增加廣告費用和推銷支出與競爭對手相對抗；維持原價，聽任自己的市場占有率降低。
由此看出，不論休布雷公司采取其中哪種策略，它都似乎輸定了。然而，該公司的市場營銷人員經過深思熟慮之後，卻策劃了對方意想不到的第四種策略，即將史密諾夫酒的價格再提高1美元，同時推出一種與競爭對手新伏特加酒一樣的瑞色加酒和另一種價格低一些的波波酒。其實這三種酒的品質和成本幾乎相同。但實施這一定價策略卻使該公司扭轉了不利局麵：一方麵提高了史密諾夫酒的地位，使競爭對手的新產品淪為一種普通的品牌；另一方麵不影響該公司的銷售收人，而且由於銷量大增，使得利潤大增。
休布雷公司采取了落差定價法，即把史密諾夫酒的價格再提高1美元，同時推出一種與競爭對手新伏特加酒一樣的瑞色加酒和另一種價格低一些的波波酒。用三種不同價位品質接近的伏特加酒打敗了對手。
價格策劃應當出奇製勝，在實施時才能先發製人，達到目的。價格策略也要適時變動，價格相對穩定是企業經營的基本原則，變化頻率過快易失去消費者的信任。但是，相對穩定並不是說不能變化，隻要時機合適。仍然能利用價格因素直接獲利或達到排斥競爭者的目的。價格策劃要保證區間適應性，企業定價應有上限和下限的限製，價格的變動應當在這個上下限規定的區間裏變動，突破這個區間有可能給企業帶來副作用。
2003年，北美版新雅閣的上市終結了中國中檔轎車市場相安無事、高價惜售的默契，它的定價幾乎給當年所有國產新車的定價建立了新標準，使我國車市的價格也呈現出整體下挫的趨勢。隨之而來的是持續至今的價格不斷向下碾壓與市場持續井噴。
2003年，廣州本田借推出換代車型之機，全麵升級車輛配置。同時大幅壓低價格。2003年1月，廣州本田新雅閣下線。在下線儀式上，廣州本田公布新雅閣的定價，並且宣布2003年廣州本田將不降價。其全新公布的價格體係讓整個汽車界為之震動：排量為2.4升的新雅閣轎車售價僅為25.98萬元（含運費）。而在此前，供不應求的排量為2.3升老款雅閣轎車的售價也要29.8萬元，還不包含運費。這意味著廣州本田實際上把雅閣的價格壓低了4萬多元，而且新雅閣的發動機、變速箱和車身等都經過全新設計，整車操作性、舒適性、安全性等方麵都有所提高。
新雅閣價格下調4萬元，而排量、功率、扭力、科技含量均有增加。性價比提升應在5萬元左右。算上新雅閣的內飾、發動機和底盤等新技術升級的價值，差價估計在6萬元。舊雅閣2.0的售價為26.25萬元，比新雅閣也高兩三千元。廣州本田此次新雅閣的低價格是在舊雅閣依然十分暢銷的前提下做出的。盡管事先業內已經預期廣州本田新雅閣定價將大幅降低，但新雅閣的定價還是引起了“地震”。
新雅閣一步到位的定價影響了整個中高檔轎車市場的價位，廣州本田的這種定價策略一直貫穿到之後下線的飛度車型的營銷之中，廣州本田車型的價格體係也因此成為整個國內汽車行業價格體係的標杆，促使國產中高檔轎車價格向“價值”回歸，推動了我國轎車價格逐漸向國際市場看齊。廣州本田生產的幾款車型幾年來在市場上也一直是供不應求，2003年廣州本田更以11.7萬輛的銷售業績使銷售增長率超過100％。成為增幅最大的轎車生產商。這一年，我國轎車的產量也首次突破200萬輛，達到201.89萬輛，同比增長83.25％。
由廣州本田新雅閣的定價策略不難看出：一個合適的價格體係對產品的銷售能產生巨大的推力。
價格的製定不應是任意的，而應遵循一定的原則。這一原則是，既要顧及企業的近期利益，又要考慮企業的長遠利益，既要表現出彈性與靈活性，又不能違反有關法律法規，做到有利、有法、有度。
有利原則。即價格水平必須對企業有利，能實現企業的經營目標。無論價格是定高還是定低，都必須有利於提高產品的競爭能力和市場占有率，最終要保證企業獲得盡可能多的利潤。
守法原則，即製定產品價格必須認真貫徹國家的有關政策，如新產品定價政策。優質優價政策，浮動價格政策等，既不能隨意定價，也不能變相漲價。
合理的價格界限就是定價的度。合理的的價格上限是能為消費者接受，是產品銷量能超過盈虧平衡點；下線是售價要高於單位產品的變動成本，能帶來邊際收益。合理的價格使為了是企業獲得合理的利潤，而不是牟取最高利潤。
對於價格體係策劃，對不同的行業和不同類型的企業來說，應該采用相應的方式。如在日用產品價格製定過程中，采取尾數定價和心理定價；在商場開業時，壓低部分商品的價格，以此吸引消費者的眼球和注意力；新產品上市，低走高開，利用價差來刺激中間商；與互補品組合定價；在終端營造情景來定價：當其他產品降價時，反其道而行之，一方麵推出更低價的產品，另一方麵提高產品的價格；可以在支付方式上采取分期、零首付、與金融機構合作等方式：可以采取兩步定價，按使用頻率來確定；等等。
價格戰是一種市場“工具”
進入中國11年來，總是標榜“天天平價”的沃爾瑪從來沒有參與到中國超市的價格戰中去。但這一次，沃爾瑪卻義無反顧地推出大規模價格優惠政策。
從2007年7月5日開始，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。公司還專門設計了以沃爾瑪標誌性笑臉為特色的“特惠商品”店內標識。幾乎就在同一天，沃爾瑪中國確認，首席營運官於劍羿與公司事務部副總裁李成傑已離開沃爾瑪，不再擔任沃爾瑪任何職位，而相關負責事務由陳耀昌接手。
對於剛剛履新4個月的陳耀昌來說，需要解決的遠不隻是人事變動和調整價格這樣的局部調整。如何解決沃爾瑪中國麵臨的局部盈利、整體虧損的商業困局才是當務之急。
這是沃爾瑪進入中國市場以來首次參與到價格戰中，這也表明其“天天平價”的策略正在向“天天低價”轉變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價”策略對其自身而言是重大變革，但在很多零售企業眼裏，早已是慣用的行銷手段。這也是為什麼一直以“天天平價”為榮的沃爾瑪在中國市場卻遭遇本土化難題的重要原因。
在物美等本土商家經常推出大規模的打折、贈送禮品等促銷活動的刺激下，固守著“天天平價”政策的沃爾瑪在中國市場並不能獲得消費者的垂青。業內人士強調，沃爾瑪開打價格戰，預示著其“本土化”新政的開始。
適應形勢發展需要，實現本土化，或許是沃爾瑪開始價格戰的主要原因。
在實際的市場運作中，大多廠家有時還會遇到自己內部或企業經銷商自己“開戰”的現象，比如，遍布各地的分公司掀起的價格戰，流通渠道的經銷商挑起的價格戰，以及零售商自己發動的價格戰，等等。對於這些既讓廠家頭痛但又不能不管的內部紛爭，廠家必須采取切實可行的措施，來處理這些稍不留心就有可能招致後患的價格紛爭。對於分公司挑起的價格戰，作為廠家要硬起手腕，嚴肅紀律，以“殺雞儆猴”的姿態。果斷處理，對相關當事人予以處罰，以扭轉不利局麵。對於渠道經銷商掀起的價格戰。廠家更要鐵拳出擊，以區域保護的有關規定，取消其返利、促銷等相關政策扶持，直至取消其經銷資格。對於零售商發起的價格戰，由於其時間短，幅度小，廠家要合理引導、曉以利害，使其向著有利於公司的方向發展。
寶潔公司從推出9.9元“新飄柔”，到2006年年底飄柔精華護發素全線7.3折、“潘婷”護發精華素降價19％的促銷廣告在央視一套、各地方衛視、地方台等黃金時段狂轟亂炸，標誌著寶潔公司全麵陷入洗發、護發行業價格戰的泥潭之中。
一直高昂著頭、多年穩居行業銷售冠軍的“行業教父”，為何發動如此聲勢浩大的價格戰？
在中國市場上，憑借多品牌策略和廣告轟炸，一直高歌猛進的寶潔，麵對知名及不知名品牌的瘋狂圍攻和蠶食，步伐開始顯得有些凝重：寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗。中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和幹擾性競爭品牌”分散流失：在二三級市場更是力不從心，首尾難於兼顧。繼寶潔公司的“潤妍”洗發水黯然退出市場之後。2006年7月麵世僅兩年的激爽沐浴露也宣布全麵退出中國市場。仔細算來，寶潔公司除了剛進入中國時推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品牌都無一例外地遭受打擊。不是無法達到預期目標，就是對市場衝擊不夠，或者幹脆銷聲匿跡。這一係列的失敗打破了寶潔“神話”，“行業教父”的地位名存實亡。
如果不能擺脫這種局麵，重振雄風，必將在內部員工、合作夥伴、消費者等層麵爆發“信心危機”，因此，寶潔勢必背水一戰。
由寶潔公司的案例可以看出：一個企業和對手打價格戰，往往是由於外部客觀形勢導致的。當然，也不能排除企業的主觀因素在起作用。
價格戰是一把鋒利的“雙刃劍”，既能傷別人，也能傷自己；不僅能直“刺”對手“要害”，讓其“一劍見血”，而且還往往能“一劍封喉”，從而將對手逼向一隅，甚至直接將競爭對手置於死地。這就是“殺人不見血”的價格戰。
對於價格戰，很多人往往存在著誤區，一提到價格戰，意識當中就認為是拚價格，具體到怎樣拚價格以及通過價格戰來達到什麼樣目的，很多人更是“知其然，但不知其所以然”。因此，要更好地運用價格戰來服務於市場與企業，就必須消除對價格戰的片麵理解和認識。從而建立一套合理、科學的評議價格戰的評判體係。
價格戰作為一種最原始的營銷策略，因其具有殺傷力強、短平快等諸多優點，因而被廣大廠商所普遍看好和采用，綜觀中國消費品行業，尤其是方便食品產業，凡是目前較為知名的企業：從一線品牌康師傅到統一，二線品牌華龍到三太子等。幾乎無一不是靠價格戰“跟進”或“打”出來的，它們在價格戰的“刀光劍影”中，“打打殺殺”，共同走向行業和事業的巔峰。
價格戰是一種市場“工具”，作為“工具”來說，它沒有好、壞之分，不同廠家、不同目的的不同運用，其所產生的結果和效果也截然不同甚至大相徑庭。但什麼是好的價格戰，什麼是不好的價格戰呢？一般來說，凡是有助於環境淨化、有益於行業發展、有利於企業競爭以及戰略實現以達到共贏的價格戰都是好的價格戰。相反，那些低價傾銷、投機取巧、擾亂市場秩序、毫無戰略意義的價格戰便是不好的價格戰。
價格戰做為一種營銷策略，其戰略目標相對單一，那就是通過價格上的“短兵相接”，達到企業戰略部署的真正實現。下麵我們來討論如何打贏價格戰。
從企業的角度來說，進攻型價格戰往往都是出於公司的戰略考慮，比如，為迎合整個行業競爭的需要，或企業自身為實現快速增長，使企業達到規模效應，從而更好地參與市場競爭的需要，大多可以采取此種戰術。進攻型價格戰是企業主動采取的一種市場攻擊行為，這種價格戰大多都是以策略性產品為“先鋒”，及時跟進戰略型產品，甚至有的廠家在實現了市場的規模覆蓋後，實行捆綁式銷售或限量發貨，以實現企業的戰略發展目標。
狙擊型價格戰是企業采取的介於進攻型與防禦型之間的一種市場行為。它是企業為更好地進行市場細分與市場區隔而采取的一種“突擊”行動。要打好狙擊型價格戰，須注意以下幾點：要選準“靶子”，有目標才有行動，而“靶子”往往都是進入該市場的新品牌或當地主要競爭品牌；所打價格戰要一打就準，不可蜻蜓點水、淺嚐輒止，以致半途而廢；切入市場的產品通過狙擊，一定要占領對方的市場領域，搶得市場份額。
防禦型價格戰一般都是企業迫不得已而采取的一種市場防禦行為，當領地有“強敵”入侵，企業為保全市場，往往會采取這種防禦型的價格戰。采用防禦型價格戰要注意以下幾點：參與價格戰的產品一定要有側重點，要針對競品的主要規格選取相應的產品參與價格戰，不可全線參與；“參戰”產品盡量采用新產品，因為價格戰過後，這種“炮灰”產品往往不再具有保留價值；防禦與進攻盡量完美結合，在防禦中體現進攻的成分，乘機擴大市場份額。以求“一箭多雕”。
漲價降價要慎重
2006年伊始，肯德基上調部分產品價格，肯德基在中國的1200家店鋪同步執行了此次漲價策略。肯德基產品單中包括雞肉卷、吮指雞等部分產品價格自新年後就小有上漲，漲幅在0.5元～l元間。這是肯德基自2004年底漲價後，在中國再度調整產品價格。
據了解，這次調整的產品和上一次沒有重複。對於價格上漲的原因，上海肯德基表示主要由以下幾個因素導致。首先，餐飲原料的物價在需求大幅上升的拉動下，有較大漲幅。其次，人力市場的勞動成本上升，其他租金成本、水電費用等各種成本也有不同幅度上漲。
肯德基已經形成了固定的消費群體及品牌忠實度，並且此次幾款食品價格上漲幅度較小，對就餐人群產生的影響不算太大。
肯德基漲價之所以對就餐人群沒有產生太大影響。這時因為肯德基漲價的合理行為得到社會認可。
企業在品牌知名度與美譽度不斷提升的情況下，可以適時提價，不過在漲價的初期，建議可隨產品銷售贈送點實惠的禮品給消費者，為價格的穩步攀升起一定的鋪墊作用。同時，企業要明白消費者對產品價格不僅有視覺方麵的需求。還有心理方麵的需求。其實，1毛錢對消費者而言的確算不了什麼。但從消費者的心理角度去分析，4.9元就是4元錢之類的產品，就比5元便宜一個等級！所以，產品定價還應多方麵考慮消費者的心理感受。