2003年，麥當勞部分食品漲價一事，在業內被傳得沸沸揚揚，北京麥當勞當時表態：漲價隻是“應對市場環境和保持競爭優勢及穩健發展”而對部分產品進行價格調整，整體餐牌價格平均增幅僅為1％至2％。
針對部分媒體的猜測，北京麥當勞有關人士向記者表示：麥當勞漲價是麥當勞在中國市場的既定策略，而且與中國市場變化有關。麥當勞經過調查發現：中國經濟發展迅速，市民生活水平提高。職工的平均工資也以兩位數字在逐年增加，顧客也對就餐環境和更高的產品質量提出新要求。為此，麥當勞可以根據自身狀況做出選擇，當然“漲價就是其中的策略之一”。
2003年，麥當勞的全國性調價與其在全球範圍內的收縮經營戰略同出一轍，就是用提高單店的經營收入來確保發展速度，因此對部分產品調價實屬必然。在上一年第四財季，麥當勞47年來首次宣布了虧損的消息，並在同年11月8日宣布關閉全球175家快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，停止在4個國家的“圈地”項目，同時裁減400到600職位。
麥當勞公司也表示，該公司在全球已有約3萬家麥當勞快餐店，規模過於龐大，該公司已無法再保持每股盈餘10％至15％的增長速度。
由麥當勞漲價的案例不難看出：一個企業的漲價行為和企業內外部因素息息相關。同時，企業產品的正常漲價也是一種正常的市場行為。
市場有句俗語叫“降價容易漲價難”，也就是說產品提價如果不成功的話，相反不但增加不了利潤，還會影響消費者對品牌的忠誠度。所以，產品上市之初，企業對產品定價“宜高不宜低”！這就要求企業應該對未來市場的發展趨勢及價格變動趨勢有充分而準確的預測，隻要開始就有一個準確的價格定位，就會避免最後與同類產品打價格戰。
從影響產品價格上漲的因素來分析，主要由內部環境與外部環境因素導致產品價格的浮動。從內部因素講，主要是生產成本、經營成本等成本費用方麵的攤高導致了產品的漲價；而外部環境則由於原料、運輸、稅額及競爭對手的變動導致了企業產品的價格上浮。從一定角度講，這兩大方麵的因素好象都是企業產品漲價的有效理由。可實質上，消費者不一定買賬！所以，漲價的理由與時機一定要恰當。一句話，一定要給消費者一個理解並能承受的理由。
漲價不能不看時機。有的企業一旦產品在某個市場俏銷，就乘勢提價，結果反而影響了品牌的美譽度；同時，還給了“同質化競爭品牌”一個爭奪客源的絕好機會。
要保持清醒、冷靜的頭腦麵對漲價浪潮，不要盲目跟風！如果對手的漲價已高出了目標市場的經濟水平和目標群體的消費能力，那麼，你就沒有跟從的必要。而在跟隨提價的過程中，一定要結合產品性能、包裝與品牌影響力等因素和競爭對手的產品價位拉開檔次。否則，你將離失敗不遠了。
格蘭仕作為國內微波爐行業的龍頭老大，素以剛性的營銷策略——降價聞名。幾年來，格蘭仕陸續數次降產品價格，在將微波爐的價格大幅降下來的同時，也使自己的市場占有率節節攀升。
格蘭仕一直信奉“價格是最高級的競爭手段”，以確保其成本領先的優勢，其價格戰的目標十分明確，就是消滅散兵遊勇。每當其規模上一台階，格蘭仕就要降一次價格，當其生產規模達到125萬台時，它立即把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下；當達到400萬台時，它又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下：當其生產能力達到1200萬台時，它又再次調低價格，將其出廠價定在規模為500萬台企業的成本線以下。格蘭仕的產品降價，使微波爐行業的“成本壁壘”站到了“技術壁壘”之前，讓很多年產隻有幾萬台、幾十萬台的家電企業對“微波爐生意”失去了興趣，甚至連海爾、榮事達這樣的大集團在它麵前也隻能輸得頭破血流。2000年上半年，格蘭仕用新一輪降價戰略進一步鞏固其在行業的“壟斷寡頭”地位。
格蘭仕為了確保其成本領先的優勢和市場占有率等優勢地位，所以，便不斷使用降價策略。
如果一個企業的名牌產品迫於形勢必須降價時要運用策略，降價可以暗降。繼續原先價格不變，事實上就是維持自身品牌的尊嚴，就是守住自身的銷售陣地，但為了擴展市場占有率，為了和競爭對手周旋而必須降價的話，就可以采用暗降，如實行優待券製度、退還部分貨款、予以實物饋贈、以新產品麵貌出現等。
還值得說明的是，如果在迫不得已的情況下必須降價的話，恪守的一個原則就是降價一定要一步到位，切不可出現價格不斷下降的情況。消費者的基本心態之一就是買漲不買跌。時隔不多日而多次降價，消費者不由自主地產生等你再跌價購買的想法，而不會爭先恐後地搶購。如果這樣的話，企圖通過減價而促進銷售的計劃也就全盤落空了。
20世紀80年代後期，中國手表市場發生的一場史無前例的降價大戰，給廣大人士留下了有益的啟示。
1988年春，全國百貨鍾表訂貨會在山東濟南召開。當時，全國市場上機械手表已經大量滯銷、積壓，連續三次降價。銷路仍不好轉。行家估計，手表市場萎縮已成定局。因此，很多手表廠家擔心這次訂貨會會使手表“大放血”甩賣。由於上海是全國鍾表行業的大哥，所以各地廠家代表都盯著上海廠家，紛紛探聽上海廠家會不會降價。得到的回答是：“不降，不降，阿拉上海表降價要市委批，儂放心。”大家聽說上海不降，懸著的心都放下來，各路廠家都掛出了自己的老牌價。
訂貨會開了兩天，各個商家在會上轉來轉去，隻是看樣品，問價格，就是不訂貨，廠家直發愁。但大家還沒愁完，第二天一大早。就被一條消息弄懵了：所有上海表降價30％以上，有的上海表竟降價一半。好家夥，30％！誰賠得起！各路廠家銷售科長、處長們紛紛打電話回廠請示。廠長也不敢拍板，又是開會研究，又是請示報告。待研究、請示完畢，又是兩三天過去，時不我待，上海人已經把生意做完了。各廠家紛紛叫“慘”，都責怪上海廠家不夠大哥，但已無法挽回敗勢。
訂貨會後，廠家無不感到手表生意難做，各家都不服輸。紛紛尋求對策。青島廠家認為，此時跟著降價，實在不是時候。因為顧客會認為便宜沒好貨。該廠智囊團算了一筆帳：青島生產的“鐵錨”牌手表，每塊原價80元，如果降價，一塊表頂多隻能賺1～2元。即使如此。要將100多萬塊手表賣出去也並非易事。如果不降，每塊表可賺30來元，售出6～7萬塊表，基本上就能將100萬塊表的利潤拿回。青島廠家選擇了後者並有意在電視上作了不降價的廣告，經營效果果然不錯。而其他很多廠家都步上海廠家的後塵，結果大虧。如重慶鍾表公司，一年下來就虧損了600多萬元。
從上麵的案例可以看出：企業的產品降價是由於多方麵的因素導致的。但是，降價要選擇適當的時機。
企業的產品降價是指企業為了適應市場環境和內部條件的變化，把原有產品的價格調低。產品降低價格的原因比較複雜，有市場方麵因素，也有廠商企業內部的因素，以及社會其他方麵的因素。一般存在以下幾種情形：
企業的生產能力過剩，因而企業需要擴大銷售，但是企業又不能通過產品的改進和加強銷售工作等來擴大銷售。在這種情況下，就必須考慮削價；或是在強大的競爭壓力之下企業的市場占有率下降，迫使企業降低價格來維持和擴大市場份額；或是企業的成本費用比競爭者低，企圖通過降價來控製市場；或者希望通過降價來提高市場占有率，從而擴大生產和銷售量。
如果其他競爭企業降低價格，企業毫無選擇地也要相應降低價格，特別是與競爭者的產品區別不大的產品。
如果需求曲線是彈性的，說明價格下降可以引起需求量的大幅度增加。在這種情況下。降價可以擴大銷售量，增加收入。
在緊縮通貨的經濟形勢下，由於貨幣值上升，價格總水平下降，企業的產品價格也應降低，因為與之競爭的產品的價格同時也在降低。
企業的產品降價是企業的一件大事，必須慎重對待，否則將會給企業帶來不利影響。慎重對待首先應表現在對顧客反應的認識與了解上。對企業產品降價，顧客可能做出這樣的反應：將有新型產品取代原有產品；產品本身有問題，銷路不好；企業財務上有困難，難以繼續經營下去；價格還會再跌，等等再買；產品有質量問題等。一般情況下，消費者對廠商的降價行動基本上是持消極態度而非積極態度。競爭對手還有可能利用你的降價而展開大規模的不利宣傳攻勢。所以，產品降價要特別慎重。
營銷渠道是一個製造商的產品流向消費者的渠道，製造商對其管理水平的高低和控製力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用。領導需要建立自己渠道營銷的戰略思維。企業有沒有合理的、完善的營銷渠道戰略將直接關係到企業的興衰成敗。
以消費者需要為導向進行直複營銷
麥克爾？戴爾公司的經營思路很清晰，就是摒棄公司與客戶之間的一切經銷環節，直接把商品銷售給客戶。公司從產品設計、製造到銷售的全過程都是以聆聽顧客意見、迎合顧客所需為宗旨。他們通過各種媒體與客戶溝通和互動，迅速得到客戶的反映，及時獲知客戶對產品、服務的建議和要求，對客戶的需求作到胸中有數，為每個客戶量身定做產品。產品從廠商到客戶手中，周期隻需7～10天。之所以能夠以這麼快的速度運作，用麥克爾？戴爾的話說：在其他公司還在埋頭苦猜顧客想要什麼產品時，我們早就有了答案。因為我們的顧客在我們組裝之前，就明白表達了需求。
戴爾公司成功的關鍵在於及時獲知客戶對產品、服務的建議和要求。對客戶的需求做到心中有數。為每個客戶量身定做產品。
2003年，時任TNT德國分公司郵件業務董事總經理的範登堡收到一項新的任命，到中國去，他的新職位是TNT中國郵政及相關業務發展總監。
毫無疑問，宣布對範登堡的這項任命的同時，TNT就已經開始啟動其在中國的直複營銷計劃。TNT的用意不言而喻，範登堡的經驗和拓展能力正是TNT開拓中國市場的殺手鐧。在中國蟄伏了近兩年的時間，TNT直郵業務終於啟動。
作為一名領導者，範登堡把他多年來在行業內的經驗迅速注入到新公司中去。雖然首批員工僅有30名，但在短短的3個多月時間裏。這家公司通過郵件、報紙、雜誌插頁、電子郵件以及電話、麵對麵訪問等形式發放了700萬份調查問卷，這些問卷全部集中在上海地區。
“未來3年內，我們將在中國的10個城市開展直複營銷業務。”範登堡表示。但如此龐大的市場拓展工作怎樣能夠順利完成？在上海的調查中，範登堡並不願意尋找合作夥伴一起來做這項工作。他的理由是：這項工作是相當有針對性的，消費者有什麼樣的消費偏好。這是調查需要得出的結論，而目前國內大部分公司並沒有這方麵的經驗，數據的覆蓋不夠廣，質量方麵也不盡如人意。
“第一次在中國市場進行調查，我們還是處於市場教育的階段，並不知道從哪個途徑收集數據是最有效的。700萬份調查問卷最終收回50萬份，這樣的回收率我們還是相當滿意的。”範登堡對3個月的調研結果相當樂觀。這為TNT在中國建立一個專門的直複營銷數據庫——“億向”數據庫打下了一個不錯的基礎。範登堡表示。這個數據庫不僅包括消費者（尤其是高端客戶）的人口統計數據，還涵蓋消費者消費意向、愛好、產品或品牌擁有狀況以及詳細的聯絡方式等。TNT將為汽車、電信、銀行、保險和快速消費品等五大行業提供全方位的直複營銷方案，包括戰略谘詢、直複郵件製作和分裝、電話營銷、多渠道反饋管理、客戶關係管理等。TNT在歐洲開展直複營銷已有25年曆史，目前管理著歐洲8000萬份客戶數據信息，在北美，TNT的直複營銷業務也開展得相當不錯。
雖然正式開展直複營銷業務隻有3個月，但中國市場給範登堡留下了相當美好的印象：消費者是主動的，樂於接受數據的收集。此外，再次印證了。TNT在其他市場的經驗，即消費者更樂意收到信箱郵件。
由案例可以看出：開展TNT直複營銷模式的關鍵之處在於建立直複營銷數據庫。
直複營銷的關鍵詞是“特定”和“精確衡量”。“特定”是指直複營銷中，強調信息傳遞的針對性。重視向特定人群的傳播。首先，信息傳遞的對象必須是產品或服務本身的目標客戶。他們是否對該產品感興趣？他們是否能夠支付得起價格。其次，對於不同細分市場的客戶要傳遞不同的訊息，比如零售業往往擁有部分客戶的資料信息。對於經常光顧的忠誠客戶和偶爾來店的客戶最好需要不同的溝通方式。甚至要給予不同的優惠幅度。
直複營銷的特定特征在消費者需求多樣化，消費者對被尊重和重視的需求增強的今天顯得格外重要。
“精確衡量”是強調結果的可衡量性。直複營銷活動必須給營銷者帶來客戶的反饋和購買行為，並且這些反饋或購買的數量是可以被精確統計的。直複營銷活動所驅動的購買行為需要被零售點進行統計，從而可以調研直複營銷活動對於銷售額的貢獻量。
直複營銷對於“回複”非常重視，“回複”可以導致“顧客的立即行動”。因而，營銷活動中“刺激”和“優惠”成為每一個直複營銷活動設計的重中之重。直複營銷策略強調促銷手段能夠幫助消費者立即做出行動，所以常見的直複營銷活動中經常配合了號召立即行動的信息。常見的包括折扣、贈禮、抵價券、加量、抽獎等。
直複營銷中所強調的反饋是兩個方麵：消費者即時購買的反饋；傳播方式是否有效的反饋。每一次反饋數據的分析都能讓你更清楚地掌握信息被哪些途徑有效地傳遞到了哪些客戶手中，客戶更喜歡接受怎樣的傳遞方式和接受怎樣的信息。通過這個過程的重複，你就能更快地找到你的重點人群，並進行相應的市場策略調整。
直複營銷模式的運用必須以各種條件具備為前提。首先，它必須有三大支持，即市場的支持、數據的支持和技術的支持，做直複營銷離不開這三大支持。一定要有市場的支持才能做好直複有效；必須有強勁的數據庫支持，才能有效率：直複營銷需要多種手段的綜合、整合、複合，所以需要技術的支持。當然，這三點的核心是人員，要想做好直複營銷就必須有相應的人員，隻有具備這樣素質、性格品質的人員才能做好直複營銷。