王衛在創業之初就將這種市場細分戰略注入了順豐快遞中。2002年，快遞就像是春天樹上剛吐露的新芽，還很稚嫩，所以各公司在運營模式上都是相互模仿。因為沒有什麼模式可以遵循，於是大家隻要有快件就收。王衛對這方麵的思考就顯得頗為成熟，他研究市場情況和客戶需求，並進行細分。中國國內的高端市場是四大國際快遞的地盤，低端的同城速遞不在考慮範圍內，王衛選擇中端客戶群作為自己的業務範圍。
區隔了市場之後，王衛又根據客戶需求和貢獻度對市場內部業務進行細分。
客戶
維度 項目客戶 VIP 中端客戶 普通客戶 流動客戶
月貢獻度 ≥10萬 1~10萬 2000~1萬 300~2000 <；300
服務需求 在增值服務的基礎上提供專享服務 在標準服務的基礎上提供專享服務 便捷、質量穩定的服務 便捷的服務 基本服務
鎖定了目標群體，王衛又製定出相應的服務項目和價格。快遞業務上，隻接手商業文件和小件物品的派送，對於體積大重量高的大件物品，一單超過5000元的則不予理會。至於價格，一公斤在20元，差不多是其他快遞公司的一倍還多。
順豐快遞針對不同的客戶也細分了服務項目，最基本服務是下單、快件跟蹤、理賠、投訴、建議和需求、網絡以及短信服務；增值服務是指日常管理、物料直接配送、電子賬單、客戶自助服務、電子專刊、業務主動推薦以及積分主動兌換服務；專享服務是指分支機構集中付款、國內第三方支付、指定時間收派、贈送打印設備、綠色服務通道以及服務流程簡化等。
隨著業務的擴展，後期王衛將這種客戶劃分進行了調整：以現有的客戶為基礎，排名在前4%的為大客戶，包括項目客戶和VIP客戶；排名在大客戶後麵15%的為中端客戶；中端客戶之後的80%為普通客戶；剩餘的為流動客戶。針對不同的客戶群體，王衛製定了不同的服務，服務質量保證不打折，隻是在營銷策略和服務項目數量上有區別。
一直到現在，王衛依然堅持這樣的市場定位，也拉開了自己與別的快遞公司的距離。憑借著精確的定位和明顯的差異化，2010年順豐賺到了130億的利潤，占快遞市場份額的18%，僅次於國有快遞EMS。對市場需求進行精準細分是順豐能夠從眾多的快遞公司中脫穎而出的獲勝之道。
在剛剛過去的七月，王衛更是在順豐內部講話中肯定了當初差異化戰略的成功，並親自向外道出了他具體是如何實施這一戰略。王衛說道：“順豐能夠走到今天，有一些和其他快遞不一樣的地方，那就是差異化的競爭策略。我們所提供的快遞服務和自身的市場定位，與其他快遞公司是不太一樣的，並且我們能夠讓消費者很清楚的知道，順豐所提供的服務和其他快遞有什麼不同。成功定位是一家公司能夠取得成功的重要因素之一，而在快遞行業，贏得口碑和市場滿意度是相當重要的。
根據我們的定位接下來首先要做的就是資源性投入。一直以來，在信息科技，營運工具，場地設施和人力資源等各個方麵，順豐的投入都是不懈餘力的。比如我們2003年開始包機，2009年成立自己的航空公司，這都是國內民營快遞的首次嚐試，首先我們也是國內率先試用把槍的公司，還有，在人力及人員培訓方麵，我們都是大手筆的投入……到今天看來，這些投入都是很及時也是很有必要的。
第二就是順豐一直以來都是願意跟員工分享公司的經營成果。我們在1997年開始推廣收派員計提製，這十幾年下來，對公司的業務發展起到了很大的推動作用，利益分享是順豐成功的又一個重要因素。
第三就是順豐對內的製度原則性很強，我們對一個管理上失職的人和事從不回避，而是積極的問題找出來，把責任人追究到地，這讓員工看到了公司對公裏，正義的堅持，進而凝聚了人心。
第四是順豐建立了一整套的透明，公平的管理的晉升機製，當然，這麼大的公司，這麼多的員工，讓每個人都感受到絕對公平是不太現實，我們所能做的就是營造公平的機製，在這個機製裏麵做到一視同仁。我自問這一點順豐是可以做到的。”