快遞公司的加盟式運營也難逃這樣的問題。快遞的總公司向外發布的是一次性的指令，也就是一次性付出到達的費用比如送到某城市的某個區。加盟後，一個城市的不同區之間是不同的加盟商，快件並不能一次性到達指定區域，而是要經過幾次中轉，這就增加了很多費用，這個費用就要加盟商自己來承擔。
於是，快遞業出現了加盟要免費地給總公司派送快件的情況，這就意味著加盟總公司和加盟店之間的利益分配不均勻。很多加盟商就要求補償，不然就以扣件來作為要挾，還有的是向客戶收取一筆“轉嫁費”，作為轉區的補償。經常有客戶很久沒有收到快件，打電話谘詢，得到的答複就是“您的快件不屬於我們區，轉到您所在的縣需要額外支付一筆轉嫁費”。很多人為了拿到自己的東西，隻得忍氣吞聲地為這種不合理的情況付費。
利益分配出現問題後，到客戶那裏的末端服務必然得不到保障，這也是為什麼很多快遞員服務質量很差，還不怕被投訴的原因。
國內幾個較大較知名的快遞公司中，隻有EMS和順豐是直營式，其他的如四通一達都是加盟式的。這其中最能有能力與順豐PK的申通在其他方麵都很有優勢，但就是服務水平上難以與順豐抗衡。申通總部肯定想過要對這種方式進行管理，但是被困於加盟的死穴之中，管理上很難對加盟商進行管控，所以總部就成了消防隊，隻能接收客戶的投訴，說幾句好話救救火，卻不能從根本上杜絕這種情況的出現。
順豐采用自營的模式，由王衛集中管理。王衛規定所有分公司統一聽從總公司的按票，包括各項費用的調配、公司發展戰略、員工招聘與解雇以及公司資源的運用，直營的方式避免了分公司與總公司間的利益衝突，保證王衛的戰略和規章能夠落實到服務終端的每個人身上，保證了王衛命令的快速傳達，快遞員呈現標準規範的操作流程，以及優秀地處理業務的能力。
直營模式下，王衛設立了全國統一電話，撥打這個電話，不管你在哪個城市的哪個角落，一小時內一定會有順豐員工上門服務，於是人們將順豐戲稱為快遞界的麥當勞。
自營模式的好處顯而易見，為何申通等業界能手依然使用加盟的方式呢？首先，自營需要相當雄厚的經濟能力，一方麵要創建一個覆蓋麵廣的網絡，另一方麵用於管理。和王衛相比，其他公司就沒有這樣的魄力。王衛願意投入大手筆做一件事情，這從順豐員工的工資是業界平均水平的兩三倍，王衛創業之初就投入大量的資金用於網絡話運營的建設等方麵就能看出。另外，自營模式需要一大批高水平的中高層管理人員。一般的快遞公司開出的公司是十萬，王衛開的價是他們的一倍，誰能搶到高質量的管理層就不言而喻了。
差異化選靶：瞄準中高端市場
孫子說：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者約矣。”（《孫子兵法虛實第六》）意思是說：我集中兵力為一處，敵分散兵力為十處，這就形成局部的以十攻一的態勢，那麼，我就兵力眾多而敵人就兵力寡少了；能以眾多兵力對付寡少兵力，與我交戰的敵人就陷入困境了。
孫子分敵於十處，形成以多打少的局麵，最終能獲勝。對於企業而言，對市場進行細分，對客戶需求進行細分，找到市場差異化，專攻一處，和競爭對手拉開差距的幾率就會更大，從而為自己贏得發展空間。
所謂市場細分，就是營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方麵的差異，把某一產品的市場整體劃分為若幹消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。
市場細分可以有很多的標準，比如從年齡上來分，從經濟能力上來分，從性別或者性格上來分，不同的市場就會有不同的產品需求，這種細分方式叫做區隔市場。比如按照性別將化妝品分為男性化妝品和女性化妝品市場。
隨著人們的需求越來越多，市場競爭也越來越激烈，這時細分市場就要考慮到另一個因素，就是市場條件。在市場細分上最典型的例子就是寶潔公司，寶潔的區隔市場就是如洗衣粉、肥皂等不同的產品。在人們需求越來越多後，寶潔根據市場條件進一步細分。拿市場細分的概念和效果最為明顯的洗發水領域為例，海飛絲代表著去頭屑，潘婷代表營養和健康發質，飄柔代表柔順，沙宣代表專業與時尚，而伊卡璐代表了草本。