順豐是一家民營企業，我們做事不是為了向誰有個交代，但我們要對得起自己的良心，對自己有個交代。我這一輩子做得最有意義和正確的一件事就是：讓順豐成為一家有良知、負責任的民營企業。我們這一批順豐人，沒有依靠政府的資助，沒有坑蒙拐騙，而是老老實實、一步一個腳印地，通過大家的共同努力走到現在。我的夢想就是：若幹年後，順豐成為民營企業成功的一個案例。我們是一群堅信誠信價值觀的順豐人，我們不為短期利益出賣自己，我們是能夠幹成大事的。當我的人生走到終點，這將是我自己最大的滿足。
作為企業的老板，你一定要知道你為了什麼。否則，就會陷入佛語說的“背心關法，為法所困”。
——王衛
滾雪球甜頭：王衛放手，後院起火
隨著改革開放的深入，民營企業在1995年前後進入了高速發展的井噴時期。大量新成立的公司帶動了快遞行業，大大小小的快遞公司如雨後春筍般冒出來，其中以廣東的珠三角一帶、上海附近的長三角經濟區和北京為中心的環渤海灣經濟帶最多。順豐在王衛的帶領下，成功控製了整個華南地區的快遞業務。1996年，已經穩住“老巢”廣東的王衛，看到內地市場的日益繁榮，終於按捺不住內心的激情，決定走出華南，走向全國，那一年，王衛隻有25歲。
王衛計劃先從長三角地區入手，進而將順豐網點撒遍全國。當時的華東地區的快遞行業形勢，遠比珠三角地區複雜得多，除了“四通一達”已經各自在自己的地盤上經營了多年，還有大量的街頭快遞公司和夫妻作坊式快遞公司，整個快遞市場一片混亂。不過混亂的快遞市場給了王衛渾水摸魚的好機會，為了能夠快速搶占一席之地，王衛將順豐在廣東地區的模式複製在華東。但是不久王衛就發現，由於市場太大，而且有利的時間很短，順豐本身的資金根本不足以在短時間內成立大量營業點，為了能夠在短時間內布下足夠多的網點，順豐和當時的“四通一達”一樣，采用了加盟模式來迅速擴大企業規模。
順豐在長三角地區每設立一個網點，就成立一個公司，由各地的順豐快遞公司組建成順豐的快遞網絡，這種情況一直持續到2002年，在此之前的順豐快遞都是隻有各個地區的分公司，沒有總部。分公司完全由加盟商獨立經營，王衛依靠這種相對簡單的加盟式合作，成功打入華東快遞市場。
滾雪球式的加盟營銷方式讓順豐在華東地區迅速布下了大量的營業點，而且還省去不少開銷，這樣王衛嚐到了不少甜頭。之後的兩三年，王衛更是以華東地區為前哨站，將順豐推向華中、華北地區，此時的順豐步入了高速擴張的發展時期，為了鋪設更為廣闊的快遞網絡，王衛將利潤的大部分投入到擴大規模中去，同時還製定了一係列適用全國的快遞標準，以此來更好的管理順豐。最終在王衛的帶領下，順豐終於成為民營快遞企業中的巨頭。
在1999年之後，順豐進入穩固增長期，忙碌了幾年的王衛決定給自己好好放個假，在2002年之前，王衛幾乎完全淡出了順豐的日常管理工作。在私生活方麵，王衛身上有著典型的粵商風格：顧家、低調、信佛。在這三年裏，王衛每天與妻子過著逍遙自在的生活，一起爬山、釣魚等，閑暇時間喝喝茶；出門也是不修邊幅，隨便穿著一件樸素的襯衣，反正也沒有人認識他是誰；由於佛教文化的影響，王衛性格有衝淡的一麵，他從不抽煙、喝酒，而且也很少說話。唯一比較像年輕人愛好的激烈運動，就是騎山地自行車了，有空王衛會和自行車友們一起玩高山速降車運動（downhill）。那幾年王衛過著像個隱士的生活，不僅公眾沒有他的任何消息，甚至連順豐員工都很少遇到王衛。
不過王衛在遊玩放鬆之餘，也並非將順豐完全交由公司的管理團隊管理，他對於順豐發展過程中的重大問題還是相當關注的，尤其是涉及到順豐信譽的事情，畢竟那是自己親手一點一滴攢起來的。在順風發展壯大的過程，有關順風的負麵消息也不可避免地隨之而來，多是曝光一些順風暴力分揀等服務上的問題。這也是很自然的問題，當企業壯大之後，自然而然地就有更多人盯著，抓住錯誤就一頓窮追猛打。
麵對這種情況，順風能做的就是有則改之無則加勉，盡量不給別人留下口實。王衛也開始著手提高順風的整體服務質量，製定了更為精細的企業操作規章製度。原本以為可以解決問題的王衛，在此之後依然經常聽到關於順豐的負麵新聞，他決定認真查找到底是哪個環節出了問題。很快，王衛就發現了問題的根源，不是他製定的規則不夠詳細，而是下麵一些營業點加盟商為了保證快遞分揀速度，尤其是在比較中心的中轉場，負責分揀的員工根本不會執行所謂的操作規範。