1.沃爾瑪的精確管理現代社會的市民少不了要去家樂福和沃爾瑪這樣的大超市購物，隨著這些大型超市進入中國，對中國的零售業也產生了很大的影響。很多人都在研究沃爾瑪優秀的管理經驗，比如，沃爾瑪注重客戶滿意度，員工3米內見到客戶要露出8顆牙齒，以及對員工進行充分的在職培訓，等等。但很多人不知道的是，沃爾瑪的核心管理經驗之一是其科學的數量化管理，充分運用數據來挖掘和分析解決問題的方法。
通常人們逛超市都不會隻買一種商品，而且買的商品大都具有一些關聯性。比如，自己在家做飯的顧客經常會同時買蔬菜、肉、大米、魚、油和調味品等商品，而購買日用品的顧客往往會一起購買洗衣粉、香皂、衛生紙和清潔劑等。雖然每個顧客購買商品的動機非常偶然，並且各有各的特點，但是把大量顧客采購結果彙總後，就會發現一定的規律。沃爾瑪的專家們經過長時間的數據統計，發現不同商品之間是具有一定關聯性的，而這些商品的銷售量也會有一定的比例。在這裏，以蔬菜、肉類和食用油三種商品為例，沃爾瑪經過長期跟蹤發現，這三種商品銷售額之間的大致比例是100∶80∶10。職業化經理人常會到銷售現場檢查巡視，但是除了銷售現場的巡視之外，他們還會非常關注相關數據的變化。大型連鎖超市的收銀台會隨時把顧客的采購信息，傳送到後台的ERP信息係統進行統計。超市7：00開門，到了9：00數據就已彙總。經理通過彙總報表觀察超市各商品的比例，還是以蔬菜、肉類和食用油為例，三種商品的正常比例為100∶80∶10，如果今天的數據顯示三種商品的比例是100∶40∶10，就很容易發現肉類的銷售出現了異常情況。顧客選擇了100單位的蔬菜，本應選擇80單位的肉類，但是今天肉類的銷售居然降了一半，經理會立即跑到肉類銷售區去查看原因。看是價格的問題，是陳列的問題，還是質量的問題？
一旦找到原因，就可以立即有針對性地進行調整。這樣，超市剛出現問題的苗頭，就迅速地被控製和改善了。這種管理方法，叫作“即時幹預”。如果沒有數據，超市經理僅憑主觀感受和觀察，隻會發現超市的員工都非常忙碌，顧客們都在興致勃勃地采購，似乎一切都很順利。超市經理雖然可以在巡視中糾正一些商品擺放不當的失誤，提醒員工的服裝要穿戴整齊，但他很有可能忽略掉最關鍵的要點。如果根據每天的報表進行統計和分析，我們往往還會發現更多問題。比如，一周後的一天，超市7：00開門，經理9：00看到蔬菜、肉類和食用油的銷售比例是50∶40∶5。這說明單項商品的銷售沒有出現問題，但是整體客流量降低了。經理就會馬上去查看，為什麼今天的客流量整體減少了。相信數據，用數據說話，已經成為沃爾瑪等國際型企業的職業經理人的思維慣式。
通用電氣的數據運用數量化是一把精密的機械手術刀，它最大的作用是精準切割，科學地拆解，再完美地組裝還原。讓你明白，問題本可以更好地解決，分析本可以更透徹和深入，目標本可以更清晰和具化。它的解剖對象可以是一個員工的一次績效評估，也可以是一個企業的戰略。因為我們隻需用數字體現出的結果來說話，不用去考慮中間的過程和理由，隻需用結果來衡量中間過程，做到的自有其道理，做不到的則是沒有付出足夠的努力。
提到通用電氣，很多人會想到傑克·韋爾奇，他也被稱為上個世紀最偉大的CEO。因為大家認為，是他通過國際化和多元化戰略，把通用電氣打造成了全球盈利能力第一的企業。實際上，真正把通用電氣引入正軌的是傑克·韋爾奇的上一任CEO雷金納德·瓊斯。20世紀80年代以前，以美國為首的西方企業管理的主流是以數量和數據為基礎的科學管理。財務總監出身的雷金納德·瓊斯，把科學管理理論的實踐推向了頂峰。他在通用電氣大廈頂層通過使用模型和數據運籌帷幄，雖然較少視察基層，但對分公司的了解比各個分公司經理還要清楚。
正是在瓊斯的帶領下，1971—1980年通用電氣的收入從94億美元翻番至240多億美元，而淨利潤的增長速度更快，從4.17億美元增至15.14億美元。有了雷金納德·瓊斯打下的基礎，傑克·韋爾奇接班之後，把科學管理和數量化分析的理念帶入其國際化、多元化的戰略實施中，充分運用數據、報表，對潛在收購對象的分析極為透徹，使得每次的投資都能得到更大回報。中國企業的規模越來越大，管理者也越來越無法僅憑直覺和經驗進行管理與決策。所以，我們需要用數據，而非用感覺來管理，因為人的感覺很可能會出現偏差。一定要運用數據，運用數量化的方法觀察企業運營、進行市場預測，以及對人員進行有效的管理和評估。隻有這樣，我們才能把握住未來的發展機遇。