NBA聯盟和球隊的運作，依賴精確的數據，但球隊所有的努力都是圍繞著贏球和目標。設定目標並圍繞目標展開工作，可以說是NBA目標管理的基礎。目標管理有一套科學的工具和方法，就是經典的PDCA模型。本節將對PDCA及其應用，進行詳細的描述。1.PDCA管理循環PDCA循環是管理學中著名的理論模型，由plan（計劃）、do（執行）、check（檢查）和action（改進）四個步驟構成。在管理過程中，通過對P、D、C、A每個環節進行精心運作，從而能夠達成最終目標。PDCA最早由休哈特於1930年構想，後來被美國質量管理專家戴明博士在1950年挖掘整理成係統的理論，並通過廣泛的宣傳運用於各大企業的管理中。PDCA對於持續改善產品質量和運營水平有很大的幫助，現在PDCA已逐漸為各個領域的管理所應用。關於PDCA的論述有很多，本書將重點討論如何在PDCA中運用數據，以量化的方式管理目標，同時還會提供相關的操作工具與方法。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：（1）P（plan）——計劃根據調研和數據製定目標，並預先設想工作中可能會遇到的困難及具體實施方法。製訂計劃前首先進行充分的調查研究，還要根據大量的數據采樣進行統計。根據調研數據發現規律，並設立用於參照的量化指標，如設立每小時生產20件產品的生產標準等。在設定目標時，應盡可能的量化。一個有效的目標描述方法需符合SMART原則，即specific（明確性）、measurable（可衡量性）、attainable（可實現性）、relevant（相關性）、time-bound（時限性）。其中，可衡量性和時限性經常是中國管理者容易忽略的。（2）D（do）——執行執行就是具體運作，實現計劃中的內容。
在執行階段，對員工的要求就是按照既定的標準努力工作。用目標作為衡量能力的唯一標準，可以讓員工集中精力工作，主動規避風險，不找借口。這也正是其高度執行力的體現。（3）C（check）——檢查對計劃執行情況進行及時的檢查和總結，尤其是要用數據進行描述。分清哪些對了、哪些錯了，以明確效果、找出問題。員工做的永遠不是領導倡導的，永遠是對自己有利的；員工做的也不是領導要求的，而是領導檢查的。這句話雖然說得有些偏激，但還是有一定的道理，至少說明了，企業建立良好的檢查機製，是確保執行到位的重要手段。設立可量化的檢查方法是重要的科學手段。及時反饋過程中出現的問題，並強調反饋的時效性。這一點是中國企業普遍做得不夠好的，有時檢查的信息一個月才發一次，這肯定是遠遠不夠的。（4）A（action）——處理，即改進對檢查的結果進行處理，認可或否定。對成功的經驗加以肯定，或模式化或標準化予以適當推廣；對失敗的教訓進行總結，避免繼續犯同樣的錯誤；對這一輪未解決的問題，進入下一個PDCA循環。改進應有的放矢，一定是在量化統計的基礎上進行的。DMAIC是企業進行內部改進的重要手段，本書第五章將進行詳細介紹。
管理活動的正常運轉，離不開管理的循環。也就是說，改進與解決質量問題、趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的程序。不論提高產品質量，還是進行市場運營，都應先提出目標（質量提高到什麼程度，不合格品率降低多少），並有個相應的實施計劃。這個計劃不僅包括目標，還包括實現這一目標需要采取的各項具體措施。計劃製訂之後，必須按照計劃執行。執行過程中，還應及時檢查是否實現了預期效果、有沒有達到預期的目標，並通過檢查找出問題和原因。最後進行處理時，將經驗、教訓製定成相關標準，形成製度。PDCA循環作為全麵管理體係運轉的基本方法，需要我們搜集大量數據資料，並綜合運用各種管理技術和方法。2.NBA成功模式中的PDCA（1）NBA的目標設定在前麵，我們看到了NBA的成功模式，由於NBA有著大量的曆史數據，NBA體育聯盟的管理層可以根據曆史數據進行相關目標的設定。比如，盈利目標、收視率、轉播模式、附加產品銷售，以及風險評估等項目都會設定相應的目標。而這一切的重中之重，就是收視率。大衛·斯特恩說過，“收視率是體育聯盟所有一切的基礎”。為此，NBA的官員們統計了大量的電視台關於NBA乃至其他體育聯盟的收視率數據。大衛·斯特恩上台伊始，就為NBA製定了一係列全球化和製造巨星的措施，無疑這能大幅提升收視率。NBA不僅關注當前收益，也非常關注長期收益，大衛·斯特恩針對這兩項收益，都製定了長期而量化的階段目標。對於全球化，NBA從20世紀80年代初就製定了國際化的戰略，並將其分解到了每年的具體目標中。1987年，NBA就開始製定1992年參加奧運會的策略，開創了NBA職業球員參加奧運會的先河。這是NBA國際化的重要一步。