李健熙：做全球的創新家
除了妻兒，一切都要變。
李健熙就任會長後就將三星的發展目標鎖定為“21世紀國際一流企業”，為培養出一支高素質的人才隊伍，提高企業競爭力而努力。他將個人與企業發展緊密相連，風雨同舟，共榮辱，共生死，將個人的提升作為三星集團創新的出發點。
“entrepreneur”（企業家）一詞源自“16世紀在法國指揮遠征軍的人”。18世紀末，開始引申為一個經濟用語，指“敢於承擔風險的資本家”（a risk-taking capitalist）。美國經濟學家熊彼特認為，企業家是“企業革新者”。 彼得·德魯克認為，企業家是企業革新的工具和手段。
“entrepreneur”一詞是直接從法語中借用而來的，因為在英語中找不到與它對應的詞語。韓國媒介和普通人一般將它譯為“企業家精神”，部分經濟學家譯為“企業家組織”，還有人將它譯為“企業家作用”、“企業家能力”等。對於這個詞的翻譯有多種表述，直到現在也還沒有形成統一的意見。“entrepreneur”包含“企業家組織的活動、企業家精神、企業家作用及能力”等含義。在韓國語中沒有能概括“entrepreneur”所有意思的詞語。
與“entrepreneur”相關的論文或書籍中，大部分將它譯為“企業家精神”。日本把“sportsmanship” 一詞譯成“運動員精神”，同樣也把“entrepreneur” 一詞譯為“企業家精神”，韓國就直接采用日本的翻譯。東方人都認為精神支配行動，應將其譯成“精神”。實際上，譯成“精神”隻能表達出它所包含的部分含義。因此這麼翻譯還是不夠準確。雖然精神支配行動，但如果隻有思想，不付諸行動，那他們隻能是思想家而不是企業家。目前 “entrepreneur”一詞在英語中延伸為新型小企業，但在德語中指的是權利和財產，美國認為這個詞強調的是創新和競爭。那麼，“innovation”作為“entrepreneur”的核心內容應該如何翻譯呢？它又包含什麼意思呢？
“innovation”一詞在中國被譯為“創新”，在韓國和日本譯為“革新”。目前，企業都在強調創新。從這點來看，“innovation” 一詞譯為“創新”比較準確。但熊彼特將其定義為“革新”，為學界普遍接受，因此在本書中我們還是決定將“innovation” 一詞譯為 “革新”。 熊彼特認識到革新的重要性，並提出革新理論。“革新”是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體係，是創造新的東西或利用已存在的自然資源按照新方法創造新事物。革新要素包括新產品開發（產品革新）、新生產方式（也包括新流通渠道）、新市場開拓、新型材料市場開拓還有組織變革等。
企業家精神及其內涵
首先我們要了解什麼是經營者的企業家精神。
我們把由專業經營者經營企業的時代稱之為“經營者企業時代”。在美國，經營者企業時代從1920年開始直至今天。這段時期，複合型企業體的大企業明確了企業經營的特性，製定了控製美國經濟命脈的製度。在日本，經營者企業時代是從1970年開始的。森川英正教授主張，1970年以後“經營者企業”在日本大企業占絕對優勢，從這以後就可以認為是 “經營者的時代”。但如今，經營者企業的職業經理人的弊病越來越多，出現了所謂CEO病等各種問題。現在的職業經理人不是隻行使經營權的專業經營者，而是要求有革新能力的“企業家的經營者”。金融危機以後，職業經理人通用電氣前總裁傑克·韋爾奇作為CEO的代表人物，在韓國經營學專業人士以及經營界中深受尊重，對他的評價也發生了巨大改變。
通用電氣前總裁傑克·韋爾奇通過解雇創造不出價值的員工，激勵員工提升績效。然而，斯坦福大學弗瑞·菲佛教授認為這是鼠目寸光的做法。傑克·韋爾奇作為全球股市的領導者，能根據短期業績和股價漲幅給員工獎勵，但他沒有為員工創造更為理想的崗位。因此，傑弗瑞·菲佛教授認為他是一個失敗的CEO。1990年，被人們譽為“經營奇才”的傑克·韋爾奇也曾對自己過去20年的公司經營進行反省，認為“一直堅持提升股東價值、注重季度績效和股價是非常愚蠢的做法。對於一個公司來說，公司員工和顧客、公司產品是最重要的”。
如今，韓國的大學裏開設的“經營學概論”課程中，教師給學生傳達了一個新的思想：“企業應把所有權和經營權分離，企業經營交給有專業能力的職業經理人負責，股東們隻擁有所有權。股東直接參與經營的自主經營模式是一種落後的經營模式。”但是，目前還沒有一個學者能斷定“企業職業經理人管理模式”和“股東自主經營模式”哪個會給企業帶來更好的效益，因為企業深受所處的內外環境影響。
在自主經營和職業經理人經營的選擇問題上，必須考慮企業家的能力和企業各自的情況後再做選擇。我們必須清楚企業家的作用是什麼以及企業家應做什麼。
經濟學以“經濟人”這一抽象概念為前提，進行均衡理論考察。經營學也主張，所有時期的企業家都是隻采取正當行動的商人。倘若如上所述，經濟人和商人都隻是采取合理正當行為，發達國家永遠都是發達國家，欠發達國家永遠隻能是欠發達國家，先發展的企業總會比後發展的企業占有優勢。這就好比我們讓50名學生和一位老師上同樣的課後再進行測試，他們的答題卻都一樣。這忽視了企業家的作用和管理。
曆史的發展是不平衡的，發達國家不可能永遠是發達國家，欠發達國家也有可能趕超發達國家。因為企業是經濟發展的主體，它與企業家的活動一樣，反映了理念化的“企業家構造”，受到自由、實在的人類支配。
那麼從同一所學校畢業，並且在所有相同的條件下創業的企業家，最後他們卻取得不同成果，這是什麼原因呢？要闡明這點一定是件有趣的事情。
首次提出這個問題的人，就是我們在上文提及的美國經濟學家熊彼特。熊彼特認為：“企業家是在靜態均衡的經濟下進行創新，然後促進動態經濟發展，實現經濟生產要素新組合，也是讓經濟生產要素重新組合的能動經濟主體。”因此企業家也被稱為“創新家”，根據創新的力度和內容不同，創新的成果也會隨之不同。
他認為企業家有兩種：一種是在經濟活動中表現出適應能力的企業家，另一種是對已有的生產方式進行改革時表現出創新能力的企業家。後者能對事物進行“創新”，這樣的人才能真正稱為企業家，而企業家的這些經濟活動可以稱為企業家精神的體現。也就是說，進行創新的人都可以稱為企業家，這些企業家的創新活動也就是企業家精神的體現。企業家如果不進行創新，隻是對公司進行日常管理，那他隻不過是一個勞動者。
熊彼特的學生柯爾也主張，企業家需要在創新中融入企業家精神的要素，對企業進行經營管理，同時要依靠創新應對競爭，以盡快適應外界環境。
從18世紀至20世紀80年代，有20位經濟學家在著作中對“什麼是企業家”做出了解釋。1982年，赫伯特和林克對這些進行了整理概括，具體如下：
如今，世界局勢瞬息萬變，企業家的作用日趨突顯。若從動態理論上看，企業家可分為以下三種：一是敢於承擔未知風險的企業家，二是勇於創新、打破市場均衡的企業家，三是能把握和調節市場不均衡性的企業家。也就是說，把承擔風險、果斷創新、調控市場能力相結合，從而促進企業發展，這是很重要的。
根據彼得·德魯克的觀點，許多人認為企業家精神是與生俱來的能力、天生具有的靈感和智慧，它是神秘莫測的。所謂企業家能力是有組織、有目的性的課題，是最高經營者應該履行的一項業務，與企業家的心理和性格等個性無關，它決定企業家的行為、政策以及業務；企業家精神說的不是性格，而是行為模式，以它為基礎的不是直觀的能力，而是實際、倫理性且具象的能力，它不是一種科學，也不是技藝，而是一種實踐。進一步說，經營者的資質和實踐是自由經濟體係中企業唯一具有的優勢。
彼得·德魯克認為經營實戰所需的企業家精神指的是鼓勵企業投資全新的事業，促進企業的持續發展，讓企業實現長遠發展。其實就是要依靠企業家精神把握機會。
企業家是一個勇於挑戰、承擔風險、具有創造和競爭能力的創新者。當今的企業家應時刻保持危機意識，即使麵對未知數，也勇於冒險挑戰，通過創新創造更多的機會，為顧客創造出價值，讓企業持續發展。企業家精神也可以指企業家的實踐能力。
觀念決定行動
若想把握他人心理，最好是觀察他的習慣、性格、思考方式以及價值觀等方麵。其中，價值觀是首要標準。人的價值觀是在文化（這是一個複合概念，包括知識、信念、藝術、法律、道德，以及在社會生活中習得的能力和習慣）中形成的，所以為了更好地了解對方的價值觀，首先應該了解其文化思維方式。價值觀影響人的思想、行動和態度。若要了解李健熙的企業家精神和能力，首先有必要先了解他的（包含文化性思維的）價值觀和態度。
企業觀：李健熙曾如此概括自己的企業觀：“一是始終保持著創業初期的那份熱情；二是企業的信用重於眼前利益；三就是員工，我認為一個不關懷自己員工的企業，是沒有發展前途的；四是企業應時刻銘記它的社會責任，經營者應時刻提醒企業員工要不驕不躁。當企業輕視社會和別人的力量時，便會出現工作怠慢和腐敗的情況，不能為顧客著想，怠於產品研發。企業的社會形象和社會信譽會隨之受損，企業不會有發展前途。”
自律經營：“疑人不用，用人不疑”的自律經營模式形成於李秉時期，其意思是懷疑的人就不要采用，采用的人就不要懷疑，即用人時應充分信任。這種傳統的經營模式在李健熙時代得到進一步強化。除了給企業上下灌輸危機觀念外，李健熙從來不幹涉企業的經營。
1987年二次創業時，李健熙就經營權分配說道：“前任會長掌控了企業80%的經營權，其餘的分給秘書室10%、少數社長10%。但今後會長隻握有20%的權利，分給秘書室40%，子公司會長40%。秘書室和各公司發生衝突時，我才用我那20%的權利進行調解。 ”
2001年7月《新東亞》雜誌對李健熙會長進行采訪時，李健熙會長說：“到目前為止，我從未直接幹預經營。我隻會偶爾以大股東或經營者的身份，為三星這艘大船馳騁商海掌舵護航。
“現在企業經營權和責任全部分配給具有專業資質的各社長，由他們全權負責，實行自律經營。今後我也會延續這一做法。”李健熙會長一直堅持著這種做法，一年隻參加一兩次社長團大會。
三星集團顧問尹鍾龍認為，三星集團最大的優點就是敢於授權。李健熙將企業管理權限全全授予專業經營人才，這是他最大的優點，也是推進企業發展的重要助推器。
領導者的品德：李健熙認為“領導者應當是多才多藝的藝術家”。李健熙常用5個漢字精辟地概括領導者應具備的品德：知、行、用、訓、評。“知”指的是掌握其核心要點；“行”指的是要以身作則，投入實踐；“用”指的是精於用人，好鋼用在刀刃上；“訓”指的是勤於育人；“評”指的是要善於客觀評價業績，指出優點和不足。
核心人才的標準：“過去幾十萬名奴隸才能養活一個君主，而如今一位天才可以養活數百萬人。”李健熙會長認為企業的核心人才應具備以下四個條件：第一，技藝精湛而學識淵博，業務技能紮實，業績卓越；第二，樂於奉獻且關心同事，胸懷寬廣且善於合作，有人情味且正直清廉；第三，具有正確的判斷及決策能力，能充分發揮領導才能，達成目標，創造業績；第四，真正融合到三星企業文化當中，銘記三星的價值觀。
績效激勵：李健熙會長認為“獎勵工資”是人類最偉大的一項發明，也是資本主義的一大優勢。他堅信獎勵工資體現了資本主義的重大意義，因此他大膽地打破傳統，推行獎勵製度，給管理層發放年薪，並推行員工認股權等製度。他相信獎勵工資是激活企業、激勵員工充分發揮創造性的基礎，推行“信賞必賞”的獎勵工資製度，取代了李秉的“信賞必罰”製度。
企業理念：李健熙明確了三星旗下各子公司的企業定位。例如，經營百貨商店猶如從事房地產；經營酒店，要做好本地化、內飾化；半導體產業是“時間產業”；鍾表產業是“時尚產業”；家用電器產業是“批量裝配產業”；發展信用卡業務與經營煙酒一樣，應當收回不良債權，最大限度地減少資金滯納率，建立債權收回體製。
經營考核和教育：提到“三星”，人們就會聯想到“金錢、精英、嚴格的監察”。三星以“經營診斷”取代監察一詞。李健熙認為經營診斷不是事後補救，而是積極尋找預防方法，為管理指明方向，是挖掘和培養優秀人才的必要程序。因此在經營診斷中，最重要的就是教育。通過教育，讓員工具有人性美、道德美，遵守禮儀規範和行為規範，踐行“三星憲法”。
李健熙在1987年就任三星集團會長時，立誌將三星發展為“21世紀一流企業”。1988年三星創社50周年之際，他把“自律經營、注重技術、尊重人格”定為二次創業的重要目標，並一直強調企業的精神理念。但在推行過程中，出現了以下幾個問題：
第一，既存的經營理念和三星精神，不以顧客為中心，不能很好地實現國際化，跟不上時代的步伐；第二，二次創業精神中，企業的理念方針和革新方式不夠明確；第三，既存的經營理念和三星精神與新製定的二次創業精神並存，帶來許多混亂。
針對上述問題，李健熙在1993年三星二次創業五周年之際，又重新確定了創業理念和三星精神。三星將“實業報國”、“人才第一”、“合理追求”稱為三星的創業理念，將“與顧客同在、向世界挑戰、創造未來”稱為三星人的精神。
“與顧客同在”指的是從顧客的角度思考問題，具有集體意識，充分發揮合作精神，滿足顧客的需求，進而促進三星與顧客的共同成長。“向世界挑戰”，即充分有效地利用國際資源，全力開拓國際市場，不斷增強在國際市場中的競爭力，趕超世界水平。“創造未來” 指不安於現狀，要有不懈開拓探索的精神，努力創造承載希望、有意義的崗位，構建一個富饒和諧的社會。
三星的經營理念是“以人才和技術為基礎，創造出頂級的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻”。這也體現了三星的最終目標與基本方針。
李健熙和李秉最根本的區別就是企業經營戰略不同。李秉致力於成為“韓國第一”。與李秉不同，李健熙具有國際視角。他麵向世界，放眼未來，將三星推向國際市場，使之成為全人類、全世界的大企業。
為樹立三星的統一形象，李健熙進一步統一並升華了三星的企業文化價值，重新建立了一個CI（企業形象識別體係），即重新統一並建立了CI係統中的MI（Mind Identity，理念識別）、VI（Visual Identity，品牌視覺識別）、BI（Behavioral Identity，三星人的精神及行為規範識別）係統。為了將三星推上國際舞台，用英文“SUMSUNG”代替了原來商標中的漢字“三星”。三星商標寓意著“世界第一、注重技術、與顧客同在、創新、社會責任”5個意義。三星標誌采用橢圓的視覺形象，體現了三星放眼世界、貢獻人類社會、通過變革與創新推動社會快速發展的企業理念。底色為藍色，代表著三星以科技為本，通過創造最佳的產品與服務，贏得顧客信賴。新社歌的歌詞由100名員工共同創作，內容由“三星讚歌”變為“員工的旋律”，反映了三星人進軍世界、放眼未來、關懷顧客、熱愛社會的心聲。
企業家精神與挑戰
三星電子於1976年收購了三星半導體的前身韓國半導體。據三星電子前任會長薑晉求所說，收購韓國半導體是李健熙理事（當時李健熙的職務）的提議。李健熙強調，半導體、股份公司以及原子能是改變人類曆史的三大發明，其中半導體是電子產業的重中之重，即使個人出資收購也是很有必要的。
半導體產業是一個高投入、高風險的產業。20世紀80年代末至90年代初，三星半導體產業進入飛躍時期。即使在日本半導體產業一蹶不振之際，三星依然對1M DRAM和4M DRAM產業投入大量資金。
選擇堆棧存儲方式：1987年是半導體曆史的重大轉折點。這一時期，在4 M DRAM的研發上，企業必須在堆棧存儲方式和溝槽存儲方式之間做出抉擇。其實這兩種技術都有優缺點，誰都不能判斷哪種技術比較先進，哪個更有助於企業實現量產。堆棧式存儲方式是數據從棧槽底部向上堆積，而溝槽式存儲方式則是數據向下拓展。李健熙會長斷定堆棧式存儲方式可能會更容易，所以決定采用堆棧式存儲方式。
作為世界第一大半導體製造商，東芝公司選擇了溝槽式存儲方式。然而，在批量生產時生產效率低下，東芝在存儲器領域世界第一的寶座也因此被奪去，如今生產16M DRAM、64M DRAM也都采用堆棧式存儲方式。由此可見，李健熙當初的選擇是十分明智的。如果李健熙選擇的是溝槽式存儲方式，那麼三星就不會有今天的成就。三星能在半導體領域取得成功的原因是李健熙會長正確把握了半導體產業“尖端、人才、資本集約、時機”這四大特征。
8英寸晶片的批量生產
1993年，半導體晶片（半導體元件製造的材料）的國際標準是6英寸。考慮到晶片麵積以平方增加，6英寸和8英寸在產量上會出現兩倍左右的差距。企業都清楚這一點，但因為要承擔技術風險，所以沒有一個企業選擇生產8英寸的晶片。李健熙深思熟慮後，最終決定生產8英寸的晶片。此項技術一旦失敗，預計會造成1萬億韓元的損失，因此反對的聲音此起彼伏。但李健熙認為三星電子如果不嚐試挑戰並尋找新出路，那將永遠擺脫不了技術落後的局麵。
1983年到1994年的10年間，半導體集成技術提升了4 000倍。隨著半導體技術的快速發展，技術研發周期也在不斷縮短。如果無法在短時間內確保技術研發，就會喪失很多機會。因此，李健熙沒有按部就班地走下去，而是選擇了跳躍。他決定將晶片改為8英寸，進行批量生產。
得益於李健熙的果斷決策，三星和日本同步研發了16M DRAM技術，但三星比日本率先投入批量生產，且利用了 8英寸晶片的技術，生產能力遙遙領先於日本。三星牢牢把握這個時機，把日本的企業遠遠地甩在後麵，1993年10月，三星電子在存儲器領域躍升到世界第一的位置。