——我眼中“豪邁奇跡”誕生的原因
2016年5月1日下午，我再一次走進豪邁集團股份有限公司，適逢張恭運董事長從北京人民大會堂捧得“全國五一勞動獎狀”載譽歸來。在B區的小型會議室，我先與副董事長柳勝軍、法務部長朱奎傑、企業文化科科長儀曉斐進行了兩個多小時的漫談。之後，聞訊趕來的張恭運也興致勃勃地加入進來。
多次走進豪邁集團，與中高級管理層、一線工人甚至司機都進行過交流，我隻想找到一個答案：豪邁集團如何在短短21年的時間內，從一個隻有34名員工、500平方米廠房、已經瀕臨倒閉的鄉鎮企業的維修車間起步，成長為擁有12000多名員工，1家上市公司，3家高新技術企業，4家海外公司，並擁有法國米其林、日本普利司通、美國GE、德國西門子等10多家世界500強客戶，7次榮登福布斯排行榜的現代化大型企業。即便在全國經濟形勢普遍低迷的2015年，豪邁集團繼續書寫著第20年高速增長的神話：總產值達37.5億元、利潤10億元、納稅4.5億元，與前一年相比，仍分別增長25%、25%、32%。
我腦中出現了一個詞：豪邁奇跡。
很多媒體、組織、個人都從不同的角度解讀豪邁，大家的眼光更多地盯在企業的規模、效益、發展速度，深一點的則看到了創新帶來的革命，獨特的企業文化帶來的嶄新的員工麵貌。
但我認為，這一切都是結果，最多是過程，還不足以解答豪邁奇跡出現的根本原因。
很多企業把追求的宗旨歸結為兩個字：賺錢。於是，圍繞著這個目標，企業可以偷工減料，可以以次充好，可以拖欠克扣貨款工資，甚至可以偷稅漏稅，最後整個工廠就變成了一部隻為賺錢的機器，毫無生機與活力可言，即使短時間內利潤可觀，也很難持久。
在豪邁公司成立之初的求生存階段，自然也是窮盡一切手段為了盈利，然而豪邁後來的發展卻成功地避開了一切向錢看的發展模式，走出了一條現代化文明企業的新路子。
柳勝軍副董事長講的一個故事讓我看到了豪邁奇跡的起點。
1994年，豪邁公司初創前夜，共有4名原始股東，籌資4萬元、承接債務96萬元，競買了呼家莊鎮的集體企業——高密市第一紡織機械廠的機修車間，創辦了豪邁公司（1995年1月1日）。柳勝軍和其他3名職工都是原廠人員，隻有張恭運是辭去高密鍛壓機床廠副廠長職務過來入夥的，他們3人就暗中商量讓這個外來人占有股份的51%，享有控股權。他們這樣做的目的，除了對張恭運的為人和能力充分信任外，當然也藏有他們的私心：公司員工都是自己人，發生矛盾時足以和這個外來人抗衡。而如果讓他們三人中的任何一人控股，出現問題時都有可能導致局麵失控。
然而，張恭運的決定卻讓他們也沒有想到：當大股東可以，但不控股，以真正做到風險共擔，利益共享，民主決策，相互監督。
應該說，雙方都是高手。
權力的誘惑是很大的，但他們都沒有爭，而是讓。
從一開始，張恭運就著眼於規範的公司運作模式。
1983年，張恭運從當時的山東工學院機械係畢業後，先是遠赴新疆軸承廠工作5年，一直幹到車間副主任。1988年，他調回老家的高密鍛壓機床廠工作了7年，曆任工程師、工藝科長、生產廠長、副總經理。正是有了這12年在國有企業自下而上的打拚，他才切身感受到了原來企業存在的弊端，下決心下海按照自己的思想打造一個真正意義上的現代化公司。
現代意義上的公司當然誕生於西方，它是隨著西方民主思想（天賦人權論、契約論、自由論、分權製衡論）的逐漸成熟而出現的營利性法人組織。對外，它強調自己主體資格的獨立性，追求市場主體的平等地位，提倡公平競爭；對內則實現了權、責、利的明晰化。但“公司”這個詞卻是中國土生土長的，“公者，數人之財，司者，運轉之意”。莊子說：“積弊而為高，合小而為大，合並而為公之道，是謂‘公司’。”其含義與現代公司大致相同，即公司是聚多人之財、共同運作之意。
也可以說，公司這種經濟組織形式從登陸中國的那一天起，就具備了西方現代民主思想與中國傳統道德理念融合的理論基礎。
然而，理論是一回事，實踐是另一回事。會不會實踐，願不願意實踐，關鍵在行動。
豪邁公司成立之初，製定了詳盡的章程，一切都按照現代公司的路子在規範運作，然而它到底接不接地氣？適應不適應我們的國情、人情？張恭運在不斷地摸索。