在玫琳凱的銷售隊伍中，隻有少數幾個中層經理的職位，要想成長和進步，你不用向上爬，而是要向外擴張；這點正代表我們對個人價值的肯定。他們知道自己不用和別人競爭中層經理的職位，如爬金字塔般一層一層地往上爬，因為每個人的貢獻都是相等的。每個人都不用擔心他的想法會被公司中較機警的人所竊取。當某人—任何人提出一個新構想，我們都會加以分析、改進，而且最後會獲得整個團隊高度的支持。
事實上，公司的好壞在於成員。大多數公司可能會說資產負債表是他們最有價值的東西，但在玫琳凱公司，我們認為員工才是最重要的資產。許多公司的經營者誇耀股票分析家對其生產線、大幅度增值的土地資產及已經達到最高水準的生產設備的稱讚，卻從來沒有提及他們公司中的個人。當然，資本是成長的必需品，但人員本身才是事業的主體。每一次我們和分析家會談時，那些和我們公司有關的偉大人士，才是我們溝通的主題。
仔細觀察任何一家偉大的企業，你會發現都是公司的員工在使其超越別的公司。卓越的公司是由卓越的人才組成的。如果你對此有任何疑問，請看看公司並購所導致的一連串失敗。例如，並購公司采用自己的管理方法，代替被並購公司原有的管理方式；或是並購公司不知如何正確管理被並購公司，導致有經驗的人員紛紛自動離職。
我記得一家多元化經營的大企業集團買下一家生意興隆的快餐連鎖店之後，解雇了原有的管理人員，全部用自己的人代替。在18個月內，這家原本高利潤的連鎖店立刻出現了赤字！問題就在於這家並購公司不了解他們所購買的不隻是上百家的餐廳和設備，其中最有價值的資產是原來的經營團隊，他們才是知道如何經營這些連鎖店的人。解雇他們，當然會使這項並購迅速變成一項虧損的負擔。同樣，還有很多公司也犯了類似的錯誤。
公司是由人組成的—沒有人的參與，公司的正常運作功能就會大受威脅。目前，越來越多的並購公司要求被並購公司的管理人員繼續留職一段時間，也用許多慷慨的條件來吸引這些有經驗的管理人員為其服務，以賺取利潤。就像我們在得克薩斯州常說的一句話：“假如東西還沒破，就不要去修它，以免弄巧成拙。”
1963年，我對化妝品行業還沒有絲毫經驗，我的專長是招募人員、訓練銷售人才。在我獲得這種皮膚保養品的配方後，我做的第一件事是盡可能在我知道的範圍內，找出有名氣的化妝品製造工廠。在我尋找製造高品質化妝品工廠的同時，我也查閱食品藥物管理局對化妝品製造工廠的一般規定。我知道省小錢的做法會是將來的致命傷，找到合適的工廠負責生產，以後我們就不必太注意各種生產的環節。
我的兒子理查德加入我們公司時，還是個年輕的小夥兒，幾乎沒有任何經驗。不過，他相當聰明，而且他了解當有任何需要完成而我們又無法做到的事情時，我們可以雇用專家來幫我們處理。所以在我們公司成長的過程中，我們總會尋求專家來助我們一臂之力。我們不僅尋找最好的化妝品製造工廠，同時我們也尋找會計、法律、營銷及其他各領域的專家。另外，行銷雖是我的專長，但有時我也需要這一領域中具有其他才能的人來協助。
隨著玫琳凱業務的發展壯大，我們已經可以吸引到最優秀的全職人才加入，並且我們也願意為最優秀的人才提供最佳的待遇。他們將給公司帶來回報。我們的利潤共享計劃及其他相應的待遇還是很有競爭力的。我們會慷慨地對待自己的員工，也因此而建立起了一支工作努力、高效的員工隊伍。
在全球擁有5000名員工的玫琳凱公司，為熱愛工作的人們提供了一個可供施展的舞台。玫琳凱的員工隊伍相當穩定。在美國，有45%以上的員工已經為公司服務了至少十年，這是玫琳凱的驕傲。從員工的認可到激勵，這種不斷鼓勵和支持是對玫琳凱企業文化的傳承。例如，玫琳凱·艾施女士倡導的生活優先次序，這就是一種公司價值觀的體現，換來了員工對企業的忠誠。
當公司逐漸成長後，我們更能吸引最佳的人才加入，而且我們也願意付最高的薪資給最有才幹的人。就雇用優秀人才這一點，公司的付出都是很有價值的。在利潤分配計劃上，我們也相當具有競爭性，另外我們還有許多員工福利。據地方和全國性的調查顯示，我們管理人員的薪資高於其他90%的人。1977~1982年，我們的平均淨資產收益率超過40%，這已是美國工業界的最高標準了。這種高淨資產收益率可說是反映有效管理的記分卡。