附錄一
對一個簡單組織的理解
將一所隻有20名雇員的獨立商學院的圖書館作為研究的對象，似乎很難研究出什麼成果。圖書館並不是一個複雜的組織，而且，很多人不會認為這是個有趣的地方，對此我並不擔心，因為我作這個研究的主要目的是想得到一些定性研究方法的初步訓練。然而，通過對該館9名雇員進行的半結構性的訪談（包括與該館負責人進行的介紹性的采訪），我得到了豐富多樣的數據，這給我留下了深刻的印象。這篇文章是此次研究的總結，其中包括兩個部分：研究內容部分是我對圖書館作為一個組織的理解，方法部分是我對這種研究方法學習的心得。為了符合保密約定，我對學校名字（ADHOC）和文中受訪者的名字已作了處理。受訪者第一次在文中出現時，我會介紹他們在圖書館裏的職位。
第一部分
圖書館共有20名工作人員，其中包括1名館長、4名有人事管理權的主管及15名非管理層的員工。該圖書館所屬的商學院中的學生和教職員工都相當國際化。雖然本人作為商學院的一員給我提供了從外部角度對它進行研究的一些優勢，然而我更想關注的卻是圖書館的內部。在下麵的內容中，首先我將給出一些描述性的數據，然後再加上我的理解，雖然可能會讓人覺得這些解釋有點牽強，但這麼做的目的是想得到我的同事們對於我這些理解的看法。這其中的部分內容是我對從管理文獻中所學到的知識的擴展，包括合作、公司文化及科層製度等，為了方便閱讀，我將不再逐字逐句地注明出處。
三級管理係統及其利弊
該圖書館的組織體係共有三級。第一級是圖書館長，第二級是6個部門的主任，這6個部門分別是期刊部、書籍部、谘詢台、IT部、查詢部、館際互借部和外埠的一個獨立分支機構。前三個部門都有人事管理權，因此，圖書館的第三級就是這前三個部門主任所管轄的員工。由於周末在谘詢台工作的是兩個兼職學生，比較易於管理，因此有實際人事管理權的部門隻有兩個，分別是書籍部（兩名員工）和期刊部（4名員工）。
這個三級係統的顯著特點在於橫向的勞動分工。早在20世紀90年代，圖書館就已經越來越依賴於信息技術，查詢部門主管和IT部門主管都是近兩年剛加入的，這兩個部門不同於傳統的書籍部和期刊雜誌部，它們向讀者和其他同行顯示了該圖書館嶄新的一麵。曾是查詢部員工的達迪婭（Dadia）現擔任IT部門主管，我問她是否認為這種職責的轉換是一種升遷，她想了一會兒，平靜地說：“讓我這麼說吧，他們比以前更依賴我了。” 查詢部的主管朱利恩（Julienne）對自己的工作和崗位的評價也持與達迪婭相同的態度。另一方麵，書籍和期刊部門不再受重視（陷入一種邊緣化的狀態），因此在這兩個部門工作的員工都顯得不太自信。他們的工作在其他人看來覺得枯燥，他們自己也明白信息技術是大勢所趨，但是人們對於書刊的忽視仍會讓人有些懷舊情緒：“書刊總是令人感動的……我不知道，也許再過5年紙張可能就銷聲匿跡了。”
工作的複雜性使我們很容易理解這種勞動的橫向分工。當然，對於規模相對較小的圖書館來說，責任的垂直劃分也是值得探索的。然而，我們為什麼還需要區分出三個不同的層次，為什麼所有員工都向圖書館館長直接報告的製度行不通？從我對數據的分析中可以看出：一方麵，工作的複雜性無疑是個很重要的因素；另一方麵，這種三層次係統可以使館長不受來自係統內部壓力的幹擾，從而可以更好地實現組織目標。期刊雜誌部的主管卡米爾說：“我不得不管理自己手下的員工，這是件很麻煩的事情，但在這樣的安排下，館長皮埃雷特（Pierrette）的生活就顯得輕鬆點。”例如，一件重要的事情是，年度業績評估結果要呈“鍾形”分布。評估一共分為4個等級：優秀（E）、很好（VG）、良好（G）、通過（PS）。書籍部的雇員伊迪思（Edith）說，一般情況下，年度業績考評中會有一個人得優秀，兩個人得很好，其餘的就是良好或通過。在對這些人的采訪過程中，這個話題被多次提及。谘詢台主管艾麗絲評論說：“這簡直是瘋了……皮埃雷特必須給一些人‘通過’級的考評，但是很多時候她卻沒有任何人可以放在‘通過’這一等級上。”卡蘿爾（Carole）說，皮埃雷特常常僅僅給她各等級的名額數，她不得不把員工安插進那些等級，她為自己沒能處理好人事問題感到很遺憾，但她卻沒有意識到這種困難與三級管理體係的內在關係。當第三級的雇員準備向館長提出各種要求或主張時，這些中層管理人員還能起到一定的緩衝作用。艾麗絲給我舉了一個例子，兩個兼職學生的工作基本是一樣的，但是有一個得到的報酬比另一個要高，於是報酬低的學生準備找館長理論一番，但又感覺找館長似乎在行政上跨度太大，於是他把這情況反饋到谘詢台主管那裏，這位主管再把情況反映給館長，最終他的工資得到了調整。
緩衝機製的另一麵是信息的阻隔。當信息從第三級通過中間管理層傳向第一級時，給中間管理層製造了故意誤傳信息的機會。下麵就是一個例子。卡蘿爾與她的一名雇員朱莉（Julie）的關係很密切（9名被訪者中有4名提到了這種關係：伊迪思、達迪婭、朱利恩和卡蘿爾自己），在一次關於業績評估的討論中，卡蘿爾就舉了這個例子來說明她如何能夠對雇員得到的業績級別有一定的影響力，她說：“我知道朱莉的工作做得很好，但比方說皮埃雷特就不很清楚朱莉的表現，也很難評估……因為如果她沒有完成（讀者的）600次借閱請求，評估不應該會很高，但我會解釋說，不是這樣，不是這樣，朱莉其實花了很多時間來處理……”
這多大程度上是一種對信息的故意誤傳，需要進一步證實。在這裏我們看到，這個組織中有很多非私人化的規則，比如這個強製性的鍾形分布。假設館長能代表該組織的全局目標，如果我們讓她來作所有的決策，將存在一個信息問題：如何才能讓她收集到所有信息，從而作出一致的和符合邏輯的決策？另一方麵，如果讓其他人參與到決策中來，又將存在一個激勵問題：即如何使其他人願意代表組織的目標的問題。因此，非私人化的規則，如本例中的強製性的鍾形分布，就是對以上問題的折中，屬於一種解決我們所麵臨的困境的次佳方案。
那麼最佳解決方案可行嗎（即，每個人都能在評估中得到恰恰屬於他的公平份額）？答案是可行的，而且有兩種方法。一種方法是解決信息問題，試著去獲取所有的相關信息。由於任務的不確定性，加上管理者的有限理性，這個解決方法並不簡單。另一種可能的方法是解決激勵問題，這需要領導者采取象征性的行動去改變雇員的行動標準和價值觀，並利用可靠的承諾培養雇員的期望。顯然，這種方法不會比前者更簡單。第一個困難就是這個三層係統本身，當上級主管和下級員工之間夾著中層管理者時，合作的企業文化就很難建立（這就是為什麼人們總是說，如果想要改變一家企業的文化，首先要做的就是解雇所有的中層管理者）。其次，風險是另一個大問題，如果員工背叛甚至濫用領導的信任，我們應該怎麼辦呢？在擁有大量鬆散資源的組織中，比如我們研究的這個圖書館，要實施這種激勵製度是不太可能的。因此，我們可以看到一個頗令人費解的科層現象：那些中層管理應發揮的作用恰恰阻礙了組織中的全麵合作。
三個同心圓：年齡—專業—地位， 以及其不合拍者
我開始研究這個項目是為了了解專業化如何影響組織結構（企業）的運轉，但收集的數據與我預想的並不很相符。年齡、專業性、職業頭銜具有高度的相關性，年輕的人往往缺乏專業性，職位頭銜也不高。這三者的高度相關性令人稱奇，但當然並非偶然，這是圖書館館長基於她的藍圖精心設計的，而且她多半還非常得意於這種設計。讓我們先從看科層製度的建立的角度審視一下這個現象，然後是初級群體，最後看一下在這個規模雖小但井然有序的圖書館世界中的不合拍者。
我將年齡（通常是資曆）以及專業化（通常指專業文憑）視為將人們凝聚在一起形成科層製度的兩種力量。年齡是判斷資曆的古老標準，文憑是對實力的一種新的評判，兩者的結合給予管理人員名正言順的管理權利。對於館長來說，她又多了兩條非私人化規則來保護組織，避免員工的各種要求和主張。事實上，在一個最佳世界中，更能幹以及更善良的人（以維護組織的全局目標為準繩）應該把持更高級別的職位，但是誰知道哪一個人更能幹和哪一個人更善良呢？因此，作為非私人規則的年齡和專業化的程度又一次發揮了作用，提供了一個可行的，雖然是次優的解決方案。達迪婭的例子很好地證明了這點。1997年，在查詢部工作了一年的達迪婭向圖書館辭職，前往ENSSIB（法國國家圖書信息學院）讀書，獲取了學位證書後返回圖書館擔任IT部的主管。我問她當初為何要辭職，她完全可以通過自學相關的知識來爭取IT部門的主管一職（其實當時她已具有相關領域的碩士學位了），她困惑地看著我說：“這個問題很難回答……他們信任那個學校（的教育質量）。有了證書才意味著你有這個能力。”
基於年齡劃分初級群體不足為奇。當我詢問員工們和哪些人一起吃午飯（這個商學院一個小小的日常儀式）、和哪些人下班後去酒吧、去哪些人家拜訪的時候，吃午飯的群體區分得最為明顯：兩個快退休的人在一起，幾個年輕人會在一起，其他的中年人聚在一起。初級組織與正式的工作關係的重合，更強化了組織中地位的劃分。這對團體會產生好的還是壞的影響呢？ 伊迪思指出了其中一個方麵：“在團隊中，年長的人和年輕的人是分開的，我們能感覺到互相之間的區別……我覺得她（指皮埃雷特）並不想給我們太多的重視。”然而這種結構的影響似乎也有更積極的一些方麵。在工作以外的緊密聯係可以使得群體內部產生一種團結感，給他們發泄抱怨與不滿情緒的機會，從而在日常的工作中更容易接受上級的指令。作為一個局外人，我認為我與他們的訪談也起到了類似的作用。另外一個可能的（雖然未必能實現）積極的方麵在於，當管理層意識到年輕人之間的團結感之後，他們可以運用更係統的解決方案來維持和改進與年輕人之間的合作關係。正如館長實際上的副手艾麗絲在被問到關於晉升機會時所說的：“我估計年輕人不會感到高興，但對於我們來說，這還不錯。”注意兩段引文中的“我們”。正式工作關係中的區分不足以產生如此明顯的區分，而這種類別化興許能促使管理層在未來更積極地尋找對應的策略。