尺有所長，寸有所短
團隊凝聚力說到底就是使團隊成員聚集在一起的力量。這就決定了團隊領導翥和須重視人，學會用人，以有效的用人之道為凝聚力的產生創造條件。
人們常說：“不以成敗論英雄。”可是，在使用人才上，就要以成敗論英雄，就看能不能圓滿完成任務，能不能為企業團隊帶來效益，而不能以幹了多久、經曆了多少坎坷，沒有出現什麼大差錯為依據。企業間的競爭，不進則退，這是“物競天擇，適者生存”的自然法則的必然結果。而企業的經營成敗又關係到每一個員工的前途，關係到團隊的凝聚力，所以，決定個業成敗的用人之道也就成為凝聚力強弱的決定因素。
有一句老話，叫“尺有所短，寸有所長”。在用人上，企業隻有將所需各色人等齊集麾下，使每個人都充分發揮其個性專長，又使人與人之間因互補而合作，才能人盡其才。
正像德國大眾汽車的經營鐵腕費迪南·皮埃切說的那樣，隻有在經濟必須的情況下，德國社會才會發生改變。假如企業更人性化了，惟一的解釋就是，它們必須這樣做才能獲得生存。事實表明，世界500強，乃至全球大多數企業之所以在用人上不拘一格，隻重真才實幹，正是由於它們不得不這樣做。首先，勞動力短缺時代在世界範圍內即將到來。很多人口統計數據表明，在21世紀前期，為數眾多的企業將沒有合格的人選擔當關鍵職位。這意味著，如果企業找到了優秀員工，就必須把他們留住。其次，由於企業等級結構扁平化，而且更強調團隊，企業的中層經理數量正在逐漸減少，以致晉升機會更少，所以企業必須通過其他方式留住人才。人性化管理可以及時發現員工的需求和興趣，幫助企業找到晉升以外的其他激勵方式，為企業留住人才。
可口可樂公司的一位人力資源部經理說：“在一個家庭裏，父母關心照顧著每一個子女。同樣，在公司內，人力資源部要以父母之情去關心公司的每一位員工，隨時解決他們的困難，經常了解他們心裏想什麼、幹什麼及其原因，盡量使他們心情愉快地投入工作。”
可口可樂人力資源部根據公司的生產、工作情況製定各部門的人員編製。出現缺員時，人力資源部首先會根據用人單位的要求，在公司內部發出招聘通知，張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上。招聘通知會具體說明工作性質、待遇以及對應聘人員的要求。公司內部的人員流動一般是不受阻礙的，凡是想報名的員工，隻需填寫介紹本人學曆、工作經曆、能力、健康狀況等的申請表，再附上一封原上司或其他人的推薦信，就可以順利進入麵試階段。當然，如果內部招不到合適的人選，人力資源部會向外招聘。這就有效保證了公司的凝聚力和向心力。
與可口可樂公司一樣，世界500強精英團隊的用人之道就是：重視識人、用人，並通過建立整套人力資源管理製度來加強對員工的科學管理，做到人盡其才，以確保公司居於領先地位。
實際上，一個企業團隊中，有著各種各樣的專門人才，能否發揮他們的作用，關鍵看團隊領導是否善於發現和使用人才，這不單純取決於方法，實質上還取決於思想意識。經常有一些領導人，總是抱怨人才不安心工作，總想外流，但充其量也隻是停留於抱怨，而不去檢討出現這種情況的原因。殊不知，這正是團隊凝聚力喪失的因素所在。
如果將員工比作演員，老板就是導演。隻有“導演”根據“演員”的不同個性，使每個演員都出演最適合他們的角色，才能演好每一場節目。
所以，團隊領導者一定要記住這個原則：用人不拘一格，隻重真才實幹；盡量讓員工們適得其所；企業的發展也是員工的發展。隻有這樣，才能保持長主而旺盛的凝聚力，也才能保證企業的發展。
用人之長，避人之短
每個人都有缺點，“人才”當然也不例外。如果團隊領導者不是全麵地識別人才，而是隻將注意力停留在他們的某一點，尤其是缺點上，就武斷地得出結論，勢必會使大批優秀人才因此而被拋棄和扼殺。而一個沒有人才的團隊，即使有所謂的凝聚力，也是毫無意義的。
鬆下電器總裁鬆下幸之助，有日本“經營之神”之稱。他說過“欲造一流的產品，先要有一流的人才，沒有人才，事業談不上成功”。對於如何使用人才，鬆下幸之助有他獨到的見解。
許多領導者喜歡用依附型的下屬，認為這種人容易管理，而且比較忠誠敬業。鬆下幸之助卻認為，就一個團隊的前途而言，如果團隊領導隻將注意力集中到員工的忠誠和服從上，對他們的其他個性視而不見，那麼這個團隊就會毫無創見，最終隻能被市場淘汰。
他認為，用人的最終目的，是使組織能有效地運轉。所以，領導者在用人時，應該始終以這一目的為宗旨，理性地挑選人才。
實際上，任何一個領導者，他本身也總是希望多接觸理性人，至少接觸較多的理性人，而不願受到太多情緒的影響。隻是，由於客觀上人各有特點，做到這一點並不容易，所以，鬆下幸之助認為，“作為一個領導者，應該做的就是通權達變，揚員工之長，避員工之短”。
有這樣一個例子，可以充分顯示鬆下幸之助“用人之長，避人之短”的用人作風。那是在一次座談會上，一位下屬工廠的負責人反映：“我那裏有一個年輕人田中，他一點也不聽我的話，總是和我對著幹。真讓人頭疼啊！”
鬆下問道：“你說的是田中一郎啊！我覺得他很不錯啊。”
“你是不知道他有多麻煩哪！我可是大傷腦筋啊！”
“那好，既然這樣，讓他到我這兒來吧。”
結果，田中成了鬆下的手下，在鬆下的教導下，成為了一個極為出色的管理人才。就是這樣，一個在別人眼裏滿是缺點的人，由於鬆下發現了他的長處，並大膽使用他，使他成了出色的人才。鬆下幸之助就是這樣通過自己的實際行動重視人才、挖掘人才的潛能的。他這樣做，換來的自然是員工對鬆下電器公司的忠誠與凝聚。
客觀地講，人才不等於完人，對他們絕不可脫離實際地拔高要求，隻要他們的缺點不影響工作，就不應該過分苛求。有時候，不妨變換一下角度看，很可能弱點卻是長處。
韓國三星集團的創始人李秉哲用人的訣竅是公平原則。他將“量才用人”作為發揮人才最大效用的惟一辦法；以工作業績作為人事任免和員工待遇的惟一標準。
在三星，“等級就是平等”，也就是說，根據能力的差別，使員工等級化，就是真正的平等思想，而這又以平等地給予每個人發揮其能力的機會作為前提，堅決排除學緣、血緣、地緣的關係，做到疑人不用、用人不疑。
發現人的長處是為了要出成果，一個團隊領導者不先問“他能做什麼”，那麼就可以肯定，他的下屬就不會有真正的貢獻。因為這等於他的下屬的無成果。真正“苛求”的老板——真正懂得用人的老板都是苛求的老板，總是先發現一個人最能做什麼，再來“苛求”他做什麼。這就是“用人之長，避人之短”的實際意義所在。團隊凝聚力離不開這樣的用人之道。