著名的尤尼西斯公司的行政總裁羅利就是促使該公司企業文化逐步變得充滿信任氛圍的幕後推動力量。他上任伊始，就在對全體員工的電視會議中說：“我的朋友，寫信給我吧，我會答複你們的。讓我知道你們的真實想法。”他就這樣開始了公司營造信任氛圍的計劃。很快，他的電子郵箱就爆滿了，平均一個月竟然有高達1000份的電子郵件都在向他反應基層員工的願望和計劃。而羅利也無一例外地對這些郵件給予了積極的回複。
而在柯達公司，主管員工交流的董事露克則為信任這一概念注入了新的內容。她經常在重要的交流活動之前、期間以及之後，選擇一些員工提供反饋意見。柯達公司有一個令其他許多公司感到驚訝的事實，那就是，柯達員工常常在公司的重大決定正式宣布之前，就已經知道了確切的消息，並且被要求提供反饋意見；更令人驚奇的是，公司至今並沒有出現過員工破壞信任、泄露機密的情況。柯達公司的信任氛圍由此可見一斑。
這就是世界500強精英團隊有別於世界上那麼多普通團隊的所在。或許，它們每一個團隊營造積極和諧氛圍的途徑和方法不同，但是，其目的和結果隻有一個，那就是提高團隊的凝聚力和戰鬥力。
完美用人，產生凝聚力
為什麼聰明的團隊成員一旦加入團隊後，其行為卻經常不能體現團隊和企業的最高利益？如果這種不幸發生在團隊中，作為團隊領導者，怎樣和能扭轉這種不利局麵？對此，團隊領導者們也許可以從鬆下幸之助的用人策略中得到啟示。
——用中等人才
這是鬆下幸之助的第一個用人策略，也就是說，在某一個領域，對於某一個職位，鬆下往往並不選擇最好的頂尖人才委以重任，而是選用中等的，可以打70分的人才。
許多團隊領導者都喜歡招一流的人才來用，以自己擁有某些領域的頂尖人才而自豪可是，鬆下認為團隊缺乏凝聚力的問題往往正出在頂尖一流。鬆下的理由是：頂尖一流人物的自負感一般是很強的，因此，一旦工作不順心，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的職位。抱著這種心態的人，必然缺乏責任心和團隊精神，幹起工作來也未必出色，盡管他的才能是頂尖的、一流的，但態度決定一切，所以他們的工作效率及團隊意識並不見得有多高。
相反，那些中等的、70％的人才，自視不高，也容易滿足，甚至往往有著與“一流”人才較較勁，比一比誰幹得好的勁頭。因此，他們會很重視自己在團隊中的職位，會努力把自己的工作幹得漂亮一些。由此相比較來看，這些中等人才、70％的人才，對公司的發展、團隊凝聚力的建設往往作用更大，反倒更可取。
鬆下幸之助說：“完美在現實中往往並不可取，公司隻要能雇用到70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢！”鬆下幸之助本人就認為自己不是“一流”人才，他給自己打的分數也是70分。
很顯然，鬆下幸之助的第一條用人策略，是從團隊建設方麵綜合考慮得出的。凝聚力本來就是一種生產力，而且往往會成為團隊戰鬥力的決定因素。所以，鬆下的用人之道十分可取。
——使用人才要配合恰當
這是鬆下幸之助認為的第二條用人策略。聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往隻有分工合作，才會有輝煌的成果。鬆下為此舉了一個案例三個能力、智慧高強的企業家合資創辦了一家公司，並且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。按常理來說，這家公司必定會取得輝煌的成就，沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。這家公司隸屬於某個企業集團，虧損的情形被集團總部知道之後，馬上就召開緊急會議研究對策。最後作出決定敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職務。有人猜測這家虧損的公司在經過這一番撤資的打擊後，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，公司竟然起死回生，在短期內就實現了生產和銷售額方麵的突破性進展，不但彌補了幾年來的虧損，並且連連創造相當高的利潤。而那位改投資到別家企業的社長，自擔任會長後，同樣更能充分發揮他在經營上的傑出才能，也創造了不錯的業績。這其中奧妙就在於，人才要配合適當。
——用人就得信任人
鬆下幸之助說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。這與中國的“用人不疑，疑人不用”如出一轍。的確，信任在用人中具有舉足輕重的地位。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什麼事，他都全力以赴。相反，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他隻不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關，如此對於交代的任務也不會全力以赴了。
問題是，有許多團隊領導者雖然也知道信任的重要性，可是旦運用的實踐中，就顯得疑慮重重：“這麼重要的事情，交給他一個人去處理，能負擔得來嗎？”“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？”事實就是這樣，而且，當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，於是更加不敢輕易信任部屬。相反地，以坦然的態度去授權，會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這麼大的差別。
因此在鬆下幸之助看來，對待要用之人，首先就要信賴，並且要抱著寧願讓對方辜負我，我也不願懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。許多企業團隊的一個最大缺點，就是內部缺乏相互信任，從而導致行動上不能協調統一，思想上不能產生共鳴，從而阻礙和破壞了團隊凝聚力。因此，團隊領導者必須時刻保持一種警覺，堅決杜絕不信任之風在團隊內泛濫成災。
——創造人盡其才的環境
工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置，有時會使他勝任高於其能力的工作，有時則隻能發揮原來能力的一半。這就需要團隊領導者創造一種合理的機製，盡量做到人盡其才，以防埋沒人才。
在日本，組織愈大的機構，往往愈不容易發揮效率，尤其政府機關的工作效率最差。公務員並不是不想好好地幹，而是缺少使他們勤奮工作的環境。在一個不能人盡其才的環境中，往往官僚主義盛行、利己主義泛濫，從而導致組織凝聚力欠缺，戰鬥力削弱。
鬆下認為，相對來說，大企業應該隨時促進組織或製度上的專業化，分工的細密等等，創造能充分發揮員工能力的環境。
當然，用人是一門高深的學問，它沒有一個固定的模式，隻能在不斷的實踐中，結合團隊自身的特點去總結經驗。不過，沒有固定的模式並不代表沒有規律可循。企業用人的一個標準，就是借此提高凝聚力和戰鬥力。凡是以此為標準的用人策略，無疑都是行之有效的。