漢高公司從不把有才能的人定死在一個崗位上，每個人都被發揮了主觀能動性，而不像機器那樣接受擺布，因而他們也特別樂於承擔有挑戰性的工作。漢高公司采取的方法是：
漢高公司的組織結構十分明確，從而有效地保證了員工管理中的公正和透明度。職工們可以獲得關於升級的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己處在哪個崗位。公司通過基本的和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，而且，隻要有能力，任何人都可以得到提拔。
在員工培訓上，漢高公司也力求平等，凡是新員工，都可以根據自己的需要參加培訓。不僅如此，公司的在職老員工也會得到培訓的機會。員工們在訓練中提高了知識水平，培養了個性。這一點不但對公司有利，而且對各位員工來說也十分有意義。不斷的訓練，既充實自身，也為員工們獲得更多的承認、更高的級別和工資奠定了堅實的基礎。漢高公司在訓練員工方麵每年付出的費用高達1000萬馬克，但是，公司得到的是員工的忠態與奉獻；同時，培訓方麵的平等待遇也贏得團結和凝聚。
由於公司能平等地對待每一個員工，因此，漢高公司的員工們保持著很高的積極性，而且明白總會有一個真的升職機會。
在薪酬方麵，漢高公司堅決依據工作表現而定，論功行賞。每個員工都對公司的一切成就作出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素，如教育水平、工作經驗、工作效率等有關，但最主要的因素是員工的個人工作表現。他們認為，一個公平的薪酬製度是評價人才的先決條件，工作表現和所得報酬應該是成正比的。
當然，如何衡量員工們的工作表現，漢高公司自有一套嚴格的製度。公司經常召開有員工和他們的上級領導參加的評價會，當麵討論各種有關資料，從而杜絕了考評中的營私舞弊。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，例如：員工住宅、度假招待所、膳食補助金、收費低廉的醫療、聖誕節獎金、公司股票和信用磁卡等等。
在漢高公司，員工凡是提出了有創意的工作方法，都會被授予相應的權力去付諸實施。例如：當某項研究工作有了眉目而需組織力量進行進一步突破時，公司就授與他全權。一般所授的權力相當於公司的高級主管。
可以說，要求平等和公正是人的精神層麵的需求，而作為一個團隊，其凝聚力也是一種無形的、精神上的高度融合，所以，凝聚力有賴於平等的待遇，隻有平等對待每一個員工，實事求是地管理和獎勵他們，團隊凝聚力才能持久。
肯定員工，尊嚴人格
一個企業團隊成員的人格能否得到真正的尊重，反映了這個企業團隊的人力資源管理是否得到了真正的重視。而團隊凝聚力的形成，從根本上講取決於人力資源管理的完善。所以，肯定員工尊嚴就成為形成團隊凝聚力的重要保證。當然，尊重員工的人格是實實在在的，而不隻是做些樣子。
摩托羅拉公司就始終以“肯定個人尊嚴”為管理的基本理念。在摩托羅拉，人的尊嚴有以下內容：
以在職或離職問題為例，公司盡最大的可能少裁員，當必須裁員時，裁員人選將根據員工業績、技能和服務年限等各方麵綜合考慮做出抉擇。在公司服務滿10年的員工未經董事長和總裁批準不得辭退。當員工由於個人或公司業務需要而離開時，公司還將視情況提供諸如安排其他工作、幫助介紹外麵的工作、發放補償金和繼續發給某些福利和工資的幫助等。摩托羅拉完全本著以人為本、尊重個人、發揮人的潛能、實現個人價值與企業共同發展的經營理念，形成了員工和企業相互尊重的文化氛圍。而所有這些理念都能幫助團隊保持凝聚力，保持共同的歸屬感。
在高爾文的倡導下，摩托羅拉公司認為，管理的基礎是尊重。該公司創始人高爾文經常說，對每一個人都要保持不變的尊重。
摩托羅拉公司從創辦之初就形成了一整套以尊重人為宗旨的企業製度和工作作風，並將這一思想滲透到企業文化的各個層麵。摩托羅拉公司尊重每一位員工的價值和個人自由給予員工最大的信賴盡量滿足員工的要求；創造團結、和諧、樂觀、向上的整體氛圍。
為了使對員工的尊重具體化，公司還規定：公司一級及下屬各層管理者的辦公室的要始終敞開著大門，領導者與一般員工要始終保持交流，準許員工隨時進入領導者的辦公室提出意見。同時，這也是向員工宣示，領導者也同員工一樣，在工作上隻有全力以赴投入工作的權力，不能在公司內處理私人的事情。公開、透明成為摩托羅拉增進團隊凝聚力的一大法寶。
在摩托羅拉，一切規章製度、重大舉措、重要活動等都保持著極高的透明度。摩托羅拉還建立起多種信息反饋與上下溝通的渠道，設立了“暢所欲言”信箱和總經理座談會。
其中，“暢所欲言”信箱是一種保密而有效的雙向溝通方式。員工可以對公司的各項事務提出意見、建議、評論或投訴。然後由中間機構匿名轉給相關人員，再由中間機構把反饋回來的信息傳達給員工。接到員工反映問題的部門，必須認真回答和解決，有些一時解決不了的問題，也要說明理由。這種溝通方式一方麵有效地維護了員工的利益，另一方麵又能切實解決各種實際問題，因此成為人力資源管理中的一大典範。
總經理座談會，是員工與總經理麵對麵的交流，其間沒有任何管理人員參加，一般每月一次。在及時得到員工對公司各項製度的意見和建議，了解他們最真實的想法和需要。
為了使這一傳統不斷完善，摩托羅拉公司還專門設計了“肯定個人尊嚴”問卷，內容涉及以下六個方麵：
在對問卷的回答中，員工既可表達對工作的看法，也可以表達對公司的看法等等。摩托羅拉通過各種途徑肯定員工尊嚴，從而大大提高了團隊凝聚力。
正如IBM創始人沃特森常說的，企業必須自始至終把人放在第一位。作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。尊重公司的雇員並幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。
和摩托羅拉、IBM一樣，東軟公司對於員工的人本管理是盡量為他們創造條件，讓他們在崗位上更好的得到全方位的鍛煉。個人發展了，公司也就發展了。實質上，這也是肯定個人的尊嚴。
東軟公司管理的指導思想是給員工創造共同的發展機會，在共同進步中提高團隊凝聚力。在這種思想指導下，他們設計了一個流程，即一批人在這裏學習、貢獻，有好的機會走掉；緊接著又有一批人進來學習、貢獻，雖然人才流動始終存在，但其中總有那麼一段時間貢獻給企業，使企業運行很正常。
東軟公司從1991年的30多個人、十幾萬美元起家，如今，發展到現在已擁有上億的資產，員工上千人，員工增長率也超過100％。這一切成就不能不歸功於公司獨特的人力資源管理手段。