一、團結協作的統一戰線
不少人都剖析過大公司的生存之道，對於它們總能在市場上勢如破竹，而且能夠長時間維持自己的市場地位感興趣。事實上你也能找到一些原因，比如大公司往往有技術、有資金、有資源，也有先進的製度。但實際上可能會忽略一個關鍵因素，那就是它們的企業文化，這種企業文化往往使整個公司形成一個強大的一體化的團隊，而且它們在團結協作方麵所做的努力可能遠遠超出外界的想象。
團結協作是一個優秀團隊必備的要素，可以說任何一家優秀的企業和團隊都是一個合作整體。隻要粗略地了解世界企業發展曆史，就能夠發現一個共性，那就是但凡優秀的公司，它們的內部總體來說都是和諧的，畢竟內部鬥爭和分歧很可能會毀掉一切，任何一個團體實際上都逃不開這種命運。
成就一個精英團隊的核心就是團結合作，比如喬布斯，他也要尋找一個幫手，也需要找到庫克這種能夠幫助營銷、打開國際市場的專業人才，蘋果公司的創意才能被世人所熟知，繼而成為世界上最偉大的電子科技公司。比爾·蓋茨也是一樣，這位微軟創始人可能是這二十年來最具代表性的經濟風雲人物，但他的創業離不開好夥伴保羅·艾倫，實際上是這兩個人攜手創造了後來的微軟帝國。
不僅僅是這些公司，像華為、阿裏巴巴、百事可樂、聯想等公司也是一樣，其公司內部都是擰成一股繩的，這種向心力讓整個團隊變得堅不可摧。反過來說，一個公司如果總是處於分裂狀態，那麼最終很可能走向滅亡。
在這裏，不得不提一下克萊斯勒公司，這家汽車公司在艾柯卡接手之前，就已經頗具規模了，隻不過由於管理不善，公司陷入困境，瀕臨破產。實際上這家公司的症結在於內部人員不團結，領導們隻想著如何撈油水，員工們從來不關心公司生產和銷售情況，人人都很自私。加上內部體製僵化，各個部門相互限製，各自為政，導致整個體係運行不暢，這樣就導致了公司的業績每況愈下，最終負債累累。
當艾柯卡被聘為經理後，意識到公司存在的問題，於是開始了大刀闊斧的改革。為了節約成本，他決定削減自己的工資，此舉成為大家團結在一起的開端。之後大家開始放下成見和個人的私利，所有人的目標保持一致，最後整個團隊在兩三年內就從破產狀態轉而實現了盈利。之後的幾年，在這個強大團隊的共同努力下，克萊斯勒不僅恢複元氣，而且成為了全美三大汽車製造商之一。
像克萊斯勒公司一樣，很多優秀的團隊也是依靠合作走向巔峰的，但也有很多公司沒有意識到合作的重要性，雖然這些企業也看重團隊，想方設法招最優秀的員工，尋找最出色的人才，但是當它們把這些所謂的高尖端人才放在一起時，並沒有起到任何“化學反應”，甚至還出現了相互排斥等問題。其實團隊中每個人都很優秀，並不意味著整個團隊就很優秀。隻有契合度高，能夠合作和相互包容的團員，才能夠保證效率最大化。
實際上，在古代人們就意識到團隊協作的重要性，從遠古人的集體狩獵，到埃及人建造金字塔，再到現代軍事、政治、經濟體係內的分工協作，這就是一種合作精神的傳承，誰配合得更好，誰的團隊就更強大。
在中國，這類法則一直都很盛行，漢朝的劉邦就是因為擁有好的團隊，才成為了秦朝之後的統治者。論軍力和隊伍，劉邦都比項羽差很多，但是他的謀士和良將們懂得分工協作，並且合成了一股力，最終發揮出了驚人的戰鬥力。唐僧帶領的取經小組也是一個優秀的隊伍，在隊伍裏麵，唐僧是領導，是管理整個小組的中樞；孫悟空像打手，是打妖怪的先鋒；豬八戒是黏合劑和催化劑，能夠維係隊伍的平衡；沙僧沉默寡言，實際上是少有的實幹派。這四個人職責不一，但是目標一致，而且四人總能在最關鍵的時刻團結一致，發揮出強大的團隊戰鬥力。這也是在取經路上，麵對許多戰鬥力強大的妖怪，他們依然能夠取勝的原因之一。
優秀的團隊必定具備優秀的理念，這種理念的核心就是團結與合作，如果你忽視了這一點，那麼你的團隊就容易淪為平庸，隊員們的天賦也會被浪費和消磨掉。所以對於一個領導者來說，想要讓整個團隊成為最優秀的隊伍，那麼就要懂得讓所有的隊員站在同一戰線上，並且發揮出合作的精神。
二、執行力一流的隊伍
說起執行力，多數人的第一反應恐怕是軍隊，軍隊的紀律性是一流的，執行力也是一流的，軍人的天性就是服從，按時完成上級交代的任務。有人做過試驗，讓最專業的工程隊和軍隊進行施工比賽，在設計圖紙和項目規劃確定好的情況下，軍隊往往會率先完成施工項目。之所以會這樣，就是因為軍人具有一流的執行力，他們自然會成為最優秀的隊伍。
美國人在修巴拿馬運河的時候，遇到了很大的困難，工程進度非常緩慢，這讓美國時任總統西奧多·羅斯福很不高興。他一連換了兩個工程負責人，最後找到了喬治·華盛頓·戈瑟爾斯，此人是西點軍校的畢業生，由他來監管工程再適合不過，因為一個軍人會打造出執行力一流的施工隊伍，下麵的人就不會找借口，不會質疑和拖延。事實上，這次的換帥行動取得了顯著的效果，戈瑟爾斯很快帶領隊伍完成了任務。
很多時候，執行力就等同於效率。很多公司都會產生這樣的疑惑，為什麼公司各個部門找的都是專業領域內頂尖的人物，都是高學曆的人才，可是他們一進入公司後就沒有辦法創造出應有的價值？的確如此，這些人可能都是名牌大學畢業，都具備豐富的專業知識，可能也有豐富的工作經驗，他們能夠提出非常好的點子，能夠為公司提供非常絕妙的參考意見。可實際上這些人也許太喜歡質疑，太喜歡追求完美，上級部門的任何一個命令、任何一個計劃，到了他們這裏很可能會被延期。他們會分析計劃是否可行，會思考一下還有哪些是不夠完美的，會想方設法在骨頭裏挑刺，而這些不完美就成了他們不動手的理由。所以哪怕公司的計劃再出色，哪怕公司的命令再堅決，到了下邊，很可能會遇到阻力，從而變成一個懸而未決的議案。
一個團隊如果出現這種狀況，那麼其結果很可能是致命的，因為這種漫長的審核和質疑過程很可能會毀掉發展的好時機，讓那些好的想法和理念麵臨擱淺的危險，整個公司的辦事效率會大打折扣。事實上，平常提出的任何一個點子，其本身不具備任何價值，隻有具體實施開來，才能創造出應有的價值。
在和埃克森石油公司合並之前，美孚石油公司是一百年來世界上最出色的石油公司之一，無論是生產，還是開拓市場，它都要比其他公司做得更好一些。原因很簡單，整個公司更加注重效率，而這種效率來源於高人一等的執行力，要知道公司的創始人洛克菲勒就是一個注重執行力的人。
在美孚石油公司，員工在工作上絕對不允許有拖延，隻要製定了規劃、下達了命令，下邊的人就必須無條件地立即落實和執行。每個部門的員工要被要求“聽見了，然後去做”，如果有人對上級下達的命令拒不執行或者借故延期，那麼就可能被革職。“要麼立即去做，要麼立刻走人”，幾乎成了美孚公司的口號。
“執行命令，立即行動”，是優秀企業的一個標誌。曾經有個經濟學家對一百多家企業做過一項調查，發現那些來自上級的命令，從傳達到最終執行，平均需要兩天半的時間。兩天半看似很短，實際上卻包含著各種錯失最佳機會的可能性，而且兩天半所帶來的風險會增加27%，最重要的是減慢了辦事的速率。
如果你是一個領導，一定希望自己的團隊是最優秀的，是最具有辦事效率的，而且也必須是最能服從你的命令的，那麼這就要求團隊有一流的執行力，甚至是超一流的執行力。這個時代並不缺乏好的點子，每年那些去大公司應聘的人或多或少都會帶去些好點子、好創意，而那些大型公司也樂於征集一些出色的計劃和理念，但是說到底執行才是最重要的，而偏偏有一流執行力的人才又是最短缺的，所以說執行力度的缺失才是影響那些公司創造更大價值的攔路虎。
在一些大型公司，每年都可能會有許多非常好的計劃，有各種不同的理念，不過在即將實施的時候，往往會因為各種困難而“胎死腹中”。不是因為技術不行、資金不到位，更不是因為企業的理念和創意不行，而恰恰是因為好想法沒有被很好地執行。當整個團隊還在拖延的時候，其他公司可能已經搶先實施這個計劃了。
執行力可以說是企業文化的一部分，也可以說是一種習慣。如果一個團隊中的每個隊員都能夠提升自己的執行力，做到立即行動，不拖延，不找借口，不退卻，那麼團隊的整體效率就會得到提高。
《把信送給加西亞》這本書曾經風靡全球，激勵了許許多多的人，至今仍在社會各個領域產生深遠的影響。書中的核心實際上就是執行力，羅文在接受任務後，沒有問為什麼，沒有問如何送信，沒有為接下來麵臨的諸多麻煩和困難找借口，而是立即實施行動。事實上，無論是企業，還是政治團體，如果員工們都具有羅文的執行力，那麼這個團隊就是最優秀的，沒有任何理由不獲得最終的勝利。
三、創新求變的“冒險家族”
諾基亞公司有著輝煌的曆史，在其巔峰期，手機的銷量幾乎占據了世界的80%，在2000年的時候，甚至有人斷言這個百年老字號還會繼續統治世界一百年。然而正是這樣一個巨無霸，最終倒在了蘋果公司和三星公司麵前。從今天往回看，諾基亞帝國的隕落就是因為創新力度不夠，整個團隊過於封閉和自信，它始終認為手機仍然是鍵盤時代，卻忽視了人們對於新操作方式的追求，不僅如此，它還堅持使用原來的塞班係統。
而蘋果和三星則抓住了這一點，蘋果公司更是創造性地將手機鍵盤消除，改用虛擬鍵盤，實際上這樣的創意改變了手機消費方式，並且引起了一場智能機的革命。而且蘋果公司還專注研發自己的IOS係統，而這個係統實際上完全迎合了智能機時代的需求。雖然蘋果公司及其團隊也預估過觸屏機和新係統可能帶來的風險，畢竟改變一種由來已久的使用方式很困難，但是它最終選擇了冒險，而且這冒險確實很值，它直接導致諾基亞的衰敗，同時也對手機市場重新洗牌。所以後來的智能機市場成為了蘋果和三星的天下，更重要的是，華為手機、小米手機、聯想手機也後來者居上，相繼超越了諾基亞。2013年，這個曾經市值達到1700億美元的巨頭，最終將自己的手機業務以73億美元的低價賣給了微軟，至此諾基亞已經名存實亡。
諾基亞死於保守，其整個團隊也為保守和頑固付出了代價，作為擁有一百多年光輝曆史的大品牌，諾基亞最終被一個缺乏市場敏銳度、缺乏創新意識和冒險精神的團隊誤導。實際上造成這個悲劇的並不全是因為某一個團隊，但是這個團隊的確要負很大的責任。
隨著社會的不斷變革和發展，人們對於新事物的渴望越來越大，新舊事物的更換頻率也越來越快。這就意味著所有的企業和公司要想辦法尋求突破，想辦法創新，畢竟現如今，誰更具有創新意識，那麼誰就最有可能把握潮流，就最有可能贏得市場。
比如最近幾年，在國際市場最出風頭的中國企業當屬華為公司，這個優秀的團隊被國外形容為狼。
為什麼華為公司會如此優秀呢？這個團隊征服世界的一個重要方法就是創新。在多數人眼中，中國企業、中國產品都處於粗製濫造或者仿造水平，這雖然是一種誤解，但中國企業缺乏創造力卻是不爭的事實，華為卻並不這樣。
為了打造最優秀的團隊，華為多年來一直花很大的成本來搞研究，提升公司的創新能力。此外，華為公司在國內外設有多個研發中心和聯合創新中心，還投入了巨額資金來研發新產品，這些資金占到了公司總營業額的10%。公司的一位高管曾經表示：“研發的10%如果投不下去，是要被砍頭的。”到2013年的時候，華為投入的研發資金達到了驚人的53億美元。而在此前一年，華為累計獲得授權的中國專利是21000多件，累計獲得授權的外國專利也達到了驚人的8000多件。到現在，這個數字還在不斷增長。從這樣一組數據中可以看出，華為對於創新的狂熱追求，而這種狂熱也促成了華為屹立於世界之巔，華為的隊伍也躋身於世界一流的隊伍。
物競天擇，適者生存。所謂強者，所謂適者，實際上就是那些創造者，他們能夠走在時代變革的前列，總能夠發現新的商機，能夠引領新的潮流，這就是優秀團隊的必備元素，優秀的隊伍就應該有改變一切的勇氣。
當然，總是有公司要被淘汰，總是有團隊會走下曆史舞台，這是經濟發展過程中的法則。這個世界上有很多出色的團隊，其成員很能幹，很有實力，工作也很賣力，他們也擁有絕對的默契，可是市場最終還是會將他們淘汰掉，因為他們很可能故步自封，或者說始終沒有辦法突破發展的“瓶頸”，這一點在現代社會就是硬傷。每一天，可能都有一些企業倒閉，你不能說這些團隊很差，但他們確實不夠優秀，確實已經跟不上時代的發展速度和節奏了。
如果說過去是五十年、二十年，甚至是十年一個時代，那麼現在可能五年就是一個時代，如果你的團隊沒有創造力，那麼五年之後就會淪為平庸。對於企業乃至整個社會來說，科學技術是第一生產力，那麼創新就是第一科技，創新就代表著財富，代表著機會，代表著市場，代表著未來。如果你願意去創新，願意去冒險，願意嚐試那些新鮮事物，那麼你的隊伍就很可能會走到別人的前麵。
有人說：“差的企業永遠跟著別人做產品，好的企業在爭取將現有的產品做得更好，而優秀的企業時刻想辦法生產新的產品。”這句話恰恰反映出了位於不同層次和水平的企業發展現狀，如果說這是一麵鏡子，那麼領導們是否意識到自己的企業歸於哪個水平呢？
這個時代永遠屬於那些創造它或改造它的人，而不是屬於那些跟隨它的人。所以管理者必須要意識到這一點：創新始終承載著最優秀的基因，它是一個好團隊不可或缺的因素。
四、高標準高要求的自我強迫派
這個時代不缺乏完美主義者，他們無論做什麼都盡量要求完美無瑕，凡事都以高標準、高要求來約束自己，任何一點缺陷和不足都會令他們抓狂。從心理學的角度來說，這屬於強迫症的一種，而這種自我強迫實際上更像是一種病，多數人可能都會排斥這種症狀，會反感這一類人。
不過有一點不可否認，那就是高標準、高要求的人通常都具備成功的潛質。相比大眾而言，他們更容易獲得成功，他們在社會各個方麵所取得的成就比普通人要更大一些，毫不客氣地說，這類人可能是社會精英。這一點並不難理解，因為越是強迫自己做到更好的完美主義者，他們對於工作的態度會更加認真專注，而且會想方設法尋求最佳方案，他們所花費的時間和精力，以及對工作的熱情都遠超常人。
雖然這些人和別人很難融洽相處，但是，如果他們同屬於一個團體的話，那麼就會相互激勵、相互補充、相互監督，這樣能夠最大限度地確保任何一個方案和工作的完美展開。從這一個角度來說，這樣的團隊無疑具有很強的天賦。
“二戰”時期的巴頓將軍就是一個完美主義者的典範，他常常要求部下完成超長的訓練和作戰任務。不僅如此，他還對士兵的著裝進行監督，若是有人忘了戴鋼盔或者鞋帶鬆了，很可能會遭受嚴厲的責罰。原因很簡單，他不希望自己的士兵總是保持懶散無力的樣子，而且鞋帶鬆了或者沒戴鋼盔都可能會在戰場送命。正因為時刻都以高標準要求自己的士兵，所有的將領和士兵也嚴格要求自己，凡事做到最好。正因為如此，巴頓將軍的監督成就了“二戰”中最令人聞風喪膽的鐵血之師。