而除了要具備共同的目標之外，還應該確保員工在思想覺悟上有所提高，因此領導還要建立良好的企業文化，培養員工的團隊意識，並且讓員工在良好的工作環境中上班，讓他們感覺到幸福愉悅。同時，領導也要尊重和信任員工，建立起良好的關係。這些做法有助於讓員工建立起強烈的歸屬感，使他們覺得自己是整個團隊中不可或缺的一分子，這樣他們就更加願意把團隊的利益當成自己的利益來追求了。
另外，事業心的培養通常和員工個人的價值追求有關，當一個員工能夠在工作中做出更多的成績，那麼他就會產生更大的信心去拚搏，會形成比較係統的規劃。如果領導能夠主動為員工的工作創造條件，能夠給予更多的幫助，讓他們在工作中不斷進步，找到工作的樂趣，對他們事業心的培養和形成有很大的作用。
為此，領導可以給予員工更多重要的工作任務，將他們安排在更好的工作崗位上，並給予適當的激勵，讓他們感覺到公司需要他們，需要他們做出更多的貢獻。這樣有助於提升他們的責任感和成就感。此外，領導不能僅僅以一個命令者的姿態要求員工無條件地服從公司的規劃，而應該鼓勵和幫助他們製訂更加完善的人生規劃和工作計劃，這樣就可以讓員工看得更遠，能夠增加他們的工作熱情。
簡單來說，領導需要做好兩個方麵，第一是將員工當成自己人來看；第二就是將個人利益和團隊利益聯係起來，找到一個平衡點，這樣才能淡化個人和企業之間的衝突，才能夠將個人的欲望轉化成為工作的動力和夢想。
一旦他們更好地融入到企業當中，理所當然地認為這是自己的工作，這是自己的夢想，就能夠全身心地投入到工作當中，能夠激發出全部的潛能為自己的事業奮鬥到底，而這些奮鬥的動力就是推動企業不斷變得更加強大的推力。
六、兼收並蓄，招攬不同的人才
在日常工作中，常常會有一些企業家喜歡招聘某一類人才，而且這種單一的傾向性非常明顯，比如說專門招收那些高學曆人才，喜歡招收和自己性格相近的員工，喜歡那些技術過硬的員工，這樣就往往會導致人才的單一、營養不良。如果公司全是高學曆人才，那麼就很少有人願意執行任務，做一些最基本的工作；如果公司的員工都和領導是同一類人，那麼就很少有人會提出不同的意見和建議，那麼企業容易走更多的彎路；如果企業中的員工都是技術派，那麼沒人搞營銷，沒人做溝通協調工作，沒人搞售後服務，這樣一來，整個公司實際上也難以真正發展壯大起來。
漢王劉邦說過：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦認為自己之所以能夠成功奪取天下，就是因為任用了不同的人才，才能夠打造一支真正的王者之師。
這就是領導的用人之道，真正的用人是要做到兼收並蓄，要確保團隊中的人才足夠豐富且是多層次的，這樣才能建立一個全方位的立體的人才體係。對企業來說，企業發展的各個方麵都需要專業的人才，從市場考察、計劃的製訂、生產、銷售、售後服務等各個環節，都需要得到強化和完善，如果出現失衡，那麼就會導致整個團隊的運作受到影響。就像“木桶理論”一樣，決定一個木桶的蓄水量不在於最高的那塊木板，而恰恰在於最低的那一塊板，因此領導要做的就是盡量將任何一個環節都進行改造，盡量做到各個環節齊頭並進。
很多領導喜歡複合型人才，覺得這樣的員工什麼都會做，但實際上複合型人才並不能解決所有的問題，每一個員工的職位和工作都應該得到強化，應該具有很強的針對性，他們隻需要做好自己的分內之事，沒有人可以大包大攬。此外，員工的時間和精力也是有限的，一個人不可能身兼數職，否則所有的工作都會陷入僵局。因此最重要的還是應該招收和培養不同類型的人才，這樣才符合公司發展的要求。
從某種程度上來說，人才的豐富性和多樣化往往決定了企業的競爭力，因為一個企業中不同類型的人才越多，就越能夠保障各個環節的強度。對於企業來說，人才並不是單純的競爭籌碼，而是一種拚圖，不同類型的人才集合在一起，最終就會形成強大的戰鬥力。所以對企業家或者領導來說，需要改變過去那種招收人才的機製，改變狹隘的觀點，應該更多地接觸和接納不同類型的員工。
有一家跨國公司準備在全球範圍內招聘人才，而且老板親自把關。可是一連好幾天都沒有招收到滿意的人，老板覺得很失望，於是決定暫時停止招收。可是就在他決定暫停招收計劃的時候，有個年輕人闖入了辦公室，開始毛遂自薦。
老板搖了搖頭，打斷了他的話，然後反問道：“我現在有了最好的技工，有了最好的工程師，有了最出色的會計師，還有非常棒的營銷隊伍和服務團隊，我不知道公司還需要什麼，你又能給我什麼。因為我看了你的簡曆，你隻是普通大學畢業的。”
年輕人聽完後微微一笑，回答說：“我想您還需要一個時刻在旁邊提醒並為您分擔和解憂的秘書，而我幹這一行已經五年了。重要的是我會五種不同國家的語言，我想您還可以免費找我當翻譯。”
老板看著年輕人自信的微笑，想了想，覺得很有道理，於是就同意讓年輕人擔任自己的秘書。
好的企業並非總是完美的，應該是不斷完善的，這種完善首先就是人才上的完善和補充，企業中的人才應該保持多樣化，以適應不同的競爭環境。不過，真正的問題在於，對於企業家來說，能夠直接創造價值的員工會更加受他們歡迎，一些搞研發、跑市場的人才，一些高學曆的員工可能會受到更多的關注，但實際上很多價值都是隱性的，一些員工的工作看起來毫不起眼，沒有直接帶動企業的發展，沒有直接創造更多的財富，但實際上卻是不可或缺的。
美國一家跨國公司準備去剛果談判金剛石開采的活動，它的主要競爭對手是西班牙的一家不知名企業。美國跨國公司財大勢大，還擁有無可比擬的技術優勢，因此自認為十拿九穩，覺得剛果政府一定會和自己合作的。談判那天，公司派出了最好的工程師和技術團隊，以及會計師、策劃師、律師，還有一大批談判精英。而西班牙那邊隻派了一個工程師、兩個談判專家和一個研究剛果文化的教授。
可是最終的談判結果非常令人意外，剛果政府決定和西班牙的公司合作開采金剛石。美國人覺得很不可思議，於是就去探聽消息。剛果政府的談判人員對他們說：“你們隻展示了財富和技術，但是卻在談判中犯了兩個錯誤：第一，你們選擇的談判日子是在星期五，而星期五是剛果人最忌諱的；第二你們提交的商務名片上隻有美式英文，而不是法文。很顯然你們並不了解我們，而西班牙人做得比你們更好。”
多數人會認為這是細節上的錯誤和失誤，但是如果從整個企業的人員配置來說，就是一種人才的缺失，而類似的問題很可能還會出現在其他方麵。所以堅持兼收並蓄的人才招聘機製對於企業工作的推進很有幫助，它能夠減少企業的弱點，將團隊打造得更加均衡、更加強大。
七、給企業定一個值得追趕的榜樣
對於企業發展來說，企業往往有一個大致的發展目標，不過由於一般的目標具有一定的彈性，而且可大可小，因此一些企業可能會因為目標不夠明確或者彈性太大而難以把握。這時候最簡單的就是尋找一個特定的對象作為參照物，最常見的辦法就是找一家同類型的、發展更好的企業作為榜樣和追趕的對象。
這種方法對於企業的發展來說通常都很有效，實際上有很多公司在發展過程中會出現目標定位模糊的問題，一些企業除了掙錢往往缺乏更為明確的計劃，企業未來走向哪裏、未來要取得的成就、未來想要做些什麼、想成為什麼樣的公司，他們對這些常常感到困惑。而這種困惑很容易讓公司的發展陷入混亂，影響員工的工作狀態。如果領導希望企業變得更好、更強，希望整個團隊能夠成為競爭中的佼佼者，那麼就應該有更大的追求。
可口可樂公司和百事可樂公司一直以來都處於競爭對立之中，但實際上可口可樂這個先行者最初的成功給了百事可樂很大的激勵。為了能夠像可口可樂公司一樣征服全世界，百事可樂給公司的每個員工都下達了追趕的任務，希望有朝一日能夠向這個偉大的先行者看齊。
雖然可口可樂的出現隻比百事可樂早了十幾年，但實際上可口可樂的發展一直處於領先地位，而且在很長一段時間內優勢明顯。直到1960年，可口可樂的銷售額還是百事可樂的2.5倍。可是百事可樂不甘於總是被壓製，不斷激勵自己的員工向對手看齊，他們覺得可口可樂既是榜樣，也是對手，而公司要做的就是追趕對方的腳步，盡量縮小差距。
正因為堅持這樣的信念，百事可樂的員工都非常積極，並以追趕對手為目標，結果到了1985年，差距被縮小到了1.15：1。在那之後，由於全體員工的努力，百事可樂一度超越了可口可樂的銷量。而現如今，百事可樂再也不是那個跟在可口可樂公司後麵，處處受到壓製的飲料公司了，而是一個足以和可口可樂並駕齊驅的巨頭。
如果百事可樂安於現狀，或者缺乏更為明確的發展方向和目標，那麼它最終不是被可口可樂排擠掉，就是被其他競爭對手踢出局。對其他企業來說，也是一樣的，由於競爭的日益激烈，現代企業的生存空間會被進一步壓縮，生存的壓力和發展的難度也會不斷增加。與此同時，整個團隊的員工很容易在固定的市場定位中產生麻木的心理，這樣就限製住了工作的積極性。為此，企業需要擁有足夠的動力去加速前進，而尋找一個高高在上的同行當成追趕的對象是最合適的辦法，這也是企業家的一種非常有效的心理策略和激勵手段。
首先，作為行業的領導者或領先者，那些大公司的發展經驗具有很強的借鑒意義，通過學習和追趕，可以掌握更多有用的信息，並且可以縮小企業自身的發展周期。特斯拉公司的總裁馬克思就坦言，自己成立特斯拉時就借鑒了那些發展更為成熟的汽車製造企業的經驗，甚至是一些成熟的技術。所以特斯拉才能夠在短短十年時間之內成為汽車市場的新寵，而且變得越來越強大。
其次，努力追趕那些最強的行業領導者，能夠有效激發自身的進取心和競爭意識，能夠督促整個團隊不斷加速發展和完善自己，能夠不斷尋求突破的方法。很多企業都想要成為行業最強，想要成為最有實力和競爭力的公司，而要做到這一點，首先就是要努力追趕上那些行業領頭羊，縮小雙方之間的差距，甚至努力去反超對手。
最後，設定一個追趕的目標，實際上也是對自身發展的一次定位，員工們能夠更加清醒地意識到自己在做什麼、最需要什麼、應該怎麼做。小米手機在近年來成為了市場上銷量不錯的手機之一，原因就在於雷軍把握住了市場發展的動向，了解了手機技術的發展方向，而這一切都是因為蘋果手機和三星手機的發展為後來者打通了道路。小米始終緊跟巨頭們的步伐，這樣就可以更好地對自己進行市場定位，就可以更好地製訂相應的戰略規劃和發展計劃。
對企業來說，尋找一個追趕的對象是非常有必要的，這樣等於是為企業的發展尋找到了更大的動力。這種追趕可以是一次性的戰略定位，也可以是階段性的對象設定。一般來說，長遠的戰略性的安排更適合於那些比自己強大很多的公司，企業現有的資金、技術和市場難以與之匹敵，隻能在發展過程中慢慢發力，不斷縮小差距。而階段性的對象設定則相對容易一些，周期也相對比較短，更重要的是每實現一次趕超，都會提升團隊的自信心和成就感，從而提升工作的積極性。
無論采取什麼追趕策略，作為企業的領導者都應該有足夠的勇氣和魅力來說服整個團隊去奮鬥，讓整個團隊保持足夠的耐心和信心慢慢實現自己的目標，一旦這種追趕能夠持續下去，那麼就能夠有效提升團隊的戰鬥力。