對於一個想要打造強大團隊的領導來說，應當意識到新員工在未來競爭中所起到的巨大作用，因此挖掘並提高他們的能力是工作的重點。
首先要做的就是盡量提拔出色的新員工，為他們提供更好的平台和更多的機會。在多數企業中，老員工通常都是骨幹成員，他們的工資往往要比新人高一些，職位也要高一些，所處的工作崗位也相對更加重要一些。這樣的安排可能符合常理，而且對於公司現階段的發展和穩定也有一定的幫助，不過從長遠發展來看，提拔新人應該成為一種必要的手段，領導應該更多地將一些表現出色的新員工提拔到更高、更關鍵的位置上去接受鍛煉，給予他們更多的機會和更大的責任，以確保他們能夠更快地成長。
在傳統的行業中，諸如鋼鐵、煤礦、服裝、紡織等行業中，人才更新換代相對緩慢一些，老員工的比例很大，而且明顯更占優勢，而這些顯然製約了這些行業的發展。而在一些新興產業中，往往更加重視人才的培養，人才的更新換代速度比較快，很多老員工常常會被提拔上來的新員工所取代，這種競爭淘汰的製度實際上表現出了企業對新人的重視，使得新人的潛力不斷激發出來，而這確保了企業的發展更加快速、高效。
其次要注意新老員工搭配，讓老員工的經驗和技術來帶動新員工的成長。事實上，老員工不僅可以傳授技術能力，更重要的是可以將自己豐富的工作經驗拿出來和新人進行分享，無論是成功的經驗還是失敗的經驗，這些都會對新人產生積極的影響。因此，企業在安排崗位的時候，需要做一些調整，讓新老員工進行合理搭配與合作，這樣就能夠有效發揮老員工的經驗、技術優勢以及新員工的衝勁，兩者可以形成互補，對新員工來說，這也是非常好的學習機會，這樣就能夠有效提升新員工的能力。
有些公司在發展過程中會出現人才斷層的情況，主要原因並不是公司招不到人才，而是公司一方麵過於重視老員工，並使得老員工占用了公司大部分的資源，另一方麵則是因為公司沒有注重對新員工的培養，沒有讓有經驗的老員工教授和帶動新員工來適應新的工作環境，學習新的技能，結果導致新員工被邊緣化，能力沒有得到任何的提升。時間一長，等到老員工失去競爭力之後，整個企業就難以找到能夠承擔重任的人了。
其實，無論是特定的培養計劃，還是相關的工作安排，最重要的就是要給員工創造更多學習的機會，要及時給予他們一些壓力，讓他們提前感受競爭的激烈和殘酷，讓他們學習各種應對困難的技能。
此外，新員工相關的安排和培養一定要科學合理，富有針對性，而且領導要適當對新員工保持耐心和信心，不能輕易給他們下定論，不能輕易給他們的能力值設限，不能輕易為他們的價值定型。無論這些新員工遭遇了什麼，他們的工作狀態如何，領導要做的就是等待，等待著挖掘員工最具價值的特質，挖掘員工最有表現力的那一麵。
領導對於新員工的態度就應該像長線投資一樣，盡管當下的回報率可能非常有限，但是從長遠的發展來看，一定會給企業的發展帶來很大的收益，所以領導要做的就是強化自己的投資，不斷挖掘投資中可能潛藏的價值，讓新員工成為隱藏巨大價值的潛力股。
四、給團隊設置更高的目標
馬雲在阿裏巴巴創立之初說過應該讓阿裏巴巴成為世界上最大的互聯網公司，結果20年後的今天，他的團隊實現了這個目標。華為在20世紀90年代的時候，任正非也給全體員工下了一個大目標，就是成為世界上最好的三個通信製造公司之一，現在，華為果真成為了世界上最強大的通信製造公司之一。法拉利總裁在創業的時候，曾經也說過要讓法拉利成為世界跑車的標誌，事實上，現在提起跑車，多數人首先想到的仍然是法拉利。
這些公司的成功並不是偶然的，也並不是因為他們的員工比其他對手更強，而是因為他們能夠擁有更高更好的目標，並且大家都願意為這個目標堅持到底。
傳媒大亨巴拉昂曾經立下一份遺囑，如果有人能夠回答出“窮人最需要什麼”這個問題，那麼就將得到一百萬法郎的獎勵。結果有個小女孩認為“窮人最缺野心”，而這個答案和巴拉昂鎖在櫃子裏的答案幾乎一模一樣，最終女孩領走了獎金。
窮人最缺野心，最缺一個遠大的目標，而企業何嚐不是這樣呢？比如很多中小企業雖然發展勢頭不錯，但始終沒辦法做大做強，原因往往就在於它們將自己限製在了低層次的追求上，它們缺乏高遠的目標，缺乏更加宏偉的計劃，因此隻能在小地方待著，做一些無關痛癢的小生意。相反，一些小企業雖然一開始發展不佳，但是因為有著更加高大的夢想，有著遠大的目標，整個團隊會擰成一股繩努力奮鬥，這樣就激發出了難以想象的強大鬥誌和戰鬥力，最終讓整個隊伍變得更加強大。
很多人認為目標隻是數據上的一種考量，隻是單純地為了完成某一個任務，但目標不僅僅是一個冷冰冰的數據，或者是某一種發展的境界，也是一種指引，一種強大的牽引力，目標的存在就是為了引導團隊不斷前進，不斷改變和提升自己。尤其是那些位於更高層麵的目標，所帶來的牽引力更是不容忽視，它們能夠最大程度地激發個人的創造力和潛力。因此領導如果想要打造一支強大的隊伍，想要讓企業變得更強、更大、更有競爭力，那麼就要懂得為員工設置目標，而且是設置更高的目標。
比如說當企業按照既定的生產力，能夠創造5000萬元的產值時，那麼目標為5000萬元的話隻是一個相對保守的數據，企業將目標定到6000萬元的時候，員工們也能夠辦到。如果提高到7000萬元的話，對整個團隊來說都會是一個挑戰，大家的專注度會得到提升，團隊合作會更加密切，工作的積極性和效率會大幅提升，所以實現7000萬元的產值也不是沒可能的事情。
問題的關鍵在於企業的領導是否願意帶領團隊去冒險，是否願意相信整個團隊的能力，是否有辦法激發團隊的潛力。管理學家布拉普本認為員工對於工作的完成通常都是被動的、保守的，他們更加傾向於自己能夠順利完成的工作。正因為如此，多數員工並不會對目標有太多的要求，畢竟能夠完成自己的工作就是執行力的體現。而領導要做的就是刺激員工，要給員工一點壓力、更高的追求，讓他們覺得自己還能做到更多，還能夠做得更好。員工有這樣的能力，也應該有這樣的野心。
哈佛商學院曾經對過去三十年內，世界上最優秀的幾個公司進行調查和評估，發現多數公司都呈現出跳躍式或指數式發展，它們的發展並不是循規蹈矩、一步一個腳印的，而是迅速膨脹和壯大。這當然和新興技術以及市場的迅速擴展有很大關係，但是相比於過去傳統的一些企業而言，現在的競爭雖然越來越大，但是現在的企業家野心越來越大，魄力也越來越大，他們通常不會滿足於既定目標內的任務，而是要製定更高的目標，有更多的索求。多數公司都希望自己做得更大，都希望成為行業內最佳，至少是最佳之一，正因為目標的不斷提高，導致員工的欲望和積極性不斷得到刺激，最終形成了強大的推動力。
對於企業的發展來說，設立目標是管理活動的任務之一，而設立更高的、更好的目標是現代企業，是現代企業家必須掌握好的一個管理技巧，而它的依據就是“人的潛力是無限的，隻需要適當的刺激手段激發出來”。企業家在進行管理的時候，應該充分考慮到員工所具備的一些額外的能力或者說潛力，這些可能是日常工作中沒有表現出來的，但是這並不意味著他們隻能做到那麼多。設立更高目標就是為了迎合和激發這些潛力，充分調動整個團隊的積極性和創造性。
至於如何設立更高的目標、設立更高的目標有什麼樣的範疇和規定，這需要依據公司的實力來決定，也就是說設定的目標不能高得太離譜，至少短期內的目標還是要符合當前的實際情況的，一旦目標定得太高，讓員工覺得遙不可及，反而會挫傷員工的積極性。而如果是長遠的戰略目標，那麼可以適當提高很多。
高目標、高追求的本身就是一種挑戰，是一種冒險活動，對員工信心的提升、專注度的提升、責任感的提升、承受能力的提升以及事業心的提升都有很大幫助，更高的目標往往意味著需要更加成熟的心態。而從整個團隊來說，還能夠有效提升團隊合作力，能夠促使整個團隊完善自己的流程，使其變成一個更加精密高效的隊伍，畢竟想要完成更高的目標，就需要完善和改進任何一個環節，確保整個團隊的效率最大化。因此，無論是對員工，還是對整個團隊來說，更高的目標往往意味著更強大的戰鬥力。
五、培養員工的事業心
管理學大師德魯克講過一個很經典的故事，有個企業家分別問三個正在用石頭蓋房子的工匠在幹什麼，第一個工匠說：“我終於找到了一份好工作，我在維持生計。”第二個工匠說：“我正在做一流的工匠活，做得還不錯。”第三個工匠高興地說：“我正在建造一座教堂。”
實際上，這三個工匠的回答代表了三種不同的境界，問題在於他們對於生活和工作的追求不一樣。如果將這個故事放到團隊中去，實際上可以當成公司三種不同的宗旨。前兩者停留在生存方麵，而後者則上升到了精神層麵，更多的是在展示員工的價值需求，簡單地說，第三個工匠是將自己的工作當成一項事業來看待的。很顯然，正因為有著強烈的事業心，這個員工願意付出更多的精力，願意更加專注地對待自己的工作。
在現實生活中，多數員工都停留在前麵兩個階段，他們工作就是為了掙錢，為了養家糊口，為了滿足最基本的生活需求，正因為如此，他們的工作積極性很有限，工作中的忠誠度也不算太高，因為隻要能給工資，無論在哪裏工作，無論做什麼工作，無論是為誰工作，對他們來說都是一樣的。這些員工並沒有從工作中找到自己的興趣所在，並沒有了解和意識到工作本身所具備的價值。
換句話說，多數人都是被動工作的，驅動他們工作的因素就是錢，是各種好的待遇，或者是好的名聲。從主觀上來說，他們並沒有太多的意願把工作做得多麼出色。這樣的員工通常容易產生倦怠心理，容易對工作失去興趣，甚至產生反感心理。而這些會嚴重影響員工的積極性，會導致員工喪失活力，而對整個企業來說，團隊的競爭力和戰鬥力可能會嚴重下降。
而那些將工作當成一份事業來看待的員工，往往不需要過多的動員和刺激，就能夠主動承擔起自己的工作任務和責任，並且盡自己最大的努力將工作做到最好。因為他們並不會覺得自己是在為誰打工，不是為哪個老板工作，他們隻為自己而工作，他們必須對自己的未來認真負責。他們有著自己的追求和高層次的需求，他們想要實現個人的價值，就是將工作做得更加出色的動力和保障。
因此，對於領導者來說，他們要做的就是激發和培養員工的這種事業心，讓員工意識到自己所從事的工作原有的價值，讓他們將自己的人生理想和企業的發展目標緊密結合起來。
管理學理論認為，統一的目標是將員工和企業僅僅維係在一起的最佳方式，如果管理者能夠將員工的個人目標和企業的發展目標結合起來，能夠讓兩者保持一致，那麼就能夠真正讓員工感受到“工作等於事業”，這樣一來，他們才會願意將工作當成個人事業來看待。
在很多時候，員工會被灌輸一種團隊思想，認為個人利益應該服從集體利益，這本來無可厚非，但是卻很容易給員工造成一種錯覺，認為個人的利益不能隨意追求，他們甚至會覺得個人利益和團隊利益是相衝突的。正是因為如此，多數員工都會刻意壓製自己的某些欲望，轉而尋求一些低層次的需求和滿足，因為這些需求更容易得到滿足，而這樣就降低了員工在工作中的積極性。如果領導能夠將員工的個人目標和企業的目標聯係起來，無疑會激發員工的鬥誌。