一、建立完善的人才培養機製
每一個企業家都希望自己公司的員工是最強大的，當然，並非所有的員工都是即插即用型的，很多員工的能力需要得到正確的培訓慢慢發揮出來，才能夠展示自己的價值。而且並不是所有的優秀員工都需要直接招聘，好的企業往往能夠自己培養人才，能夠建立起比較完善的人才培育係統，而這應該是企業尋求長遠發展的一個重要方式。
世界上先進、優秀的大公司中的人才培養計劃和人才培養機製是較完善的，也正是因為如此，源源不斷的人才被輸送到各個部門、各個崗位上，並且成為了推動公司不斷向前發展的重要力量。不過，人才培養的機製並不是單純的某一種方法或者某一個方案，而是一個完善合理的體係，在這套體係中，每一個環節都是緊密聯係、互相影響的，想要建立豐富的、多層次的人才培養機製，關鍵要抓住人才培養機製的那幾個重要組成部分，然後對每一個部分進行完善。
第一是培育機製。簡單來說就是培訓員工，這種培訓主要側重知識、理論和技能，而且必須由專業的導師來教授，將係統的知識和專業的技能一點點灌輸給員工。除此之外，接受培訓的員工需要掌握一些自學的方法，需要在導師的帶領和引導下提升實踐方法的運用能力。
除了組織定期培訓之外，還應該組織一些交流和座談活動，促進內部交流和經驗分享。這些組織活動或者座談會常常能夠有效地豐富員工的知識，幫助他們解決一些常見的疑惑，更重要的是，讓他們學會如何依靠團隊的力量解決問題。
培訓的方式豐富多樣，但是要側重實用性。比如培育方式要具有針對性，畢竟人才專業不同、水平不同、工作崗位和任務也不同，因此企業需要有針對性地進行訓練，確定不同的培養目標和培訓內容。企業還要為每個員工提供明確的規劃，幫助他們建立起切合實際的目標，完善他們的學習計劃，確保整個學習時期都合理有序。
此外要懂得理論結合實踐，在培訓期專業知識和專業技能通常都停留在書麵理論上，而理論知識和實際操作是完全不同的概念，而且任何培訓的技能都是要應用在實際工作當中的。為了更好地理解和消化理論知識，為了將員工打造成實踐型的好員工，企業的培訓計劃中必須有相應的實踐活動。隻有將理論知識和具體的實踐活動結合起來，才能夠確保培訓效果的優秀。
第二就是驅動機製。接受培訓的員工能夠掌握必要的知識和技能，但是這種技能能夠學習多少，員工又願意學習多少，他們是否還有潛力可挖，在未來的工作中，他們會有怎樣的表現，這些都是未知或者具有彈性的。為了讓員工激發出更大的能量，這時候就需要一點驅動力，那就是對接受培訓的員工進行激勵。相關企業應該對員工的一些表現給予充分的肯定和獎勵，通過獎勵可以有效促進培養工作的進行，幫助員工更好、更快地成長。比如，要建立起以業績和能力為導向的評價機製，規範崗位的分類和標準，建立以業績為重點，由品德、知識和能力組成的績效考核體係，通過實踐來檢驗業績的優劣、能力的強弱、素質的高低，並進行有效的評價。這種評價機製能夠有效地促進員工自我能力的提升，從而強化培訓的效果。
除了物質激勵之外，情感激勵也是一個重要的保障，因此企業需要建立起良好的企業文化，讓員工感受到企業的培訓氛圍，通過理念、文化、行為規範等各種渠道營造相互尊重、相互幫助、企業與員工相互成長的良好氛圍。這樣有助於幫助員工更好地融入到培訓工作之中，而且良好的工作氛圍也使得員工對未來的工作有更多的渴望，因此他們會想辦法提升能力留在企業中的。
第三是人才任用機製。人才的培養和任用應該是緊密聯係的，企業要給人才提供真正施展才能的機會，給予培養出來的人才合理的發揮平台。如果隻停留在培訓階段，而不知道任用，那麼整個培訓機製也就失去了意義，而且對接受培訓的員工來說也不公平，會傷害到他們工作的積極性。
此外，人才的任用需要劃分等級，包括崗位等級劃分以及獎勵上的等級劃分，將一些工作表現突出的員工提拔上去，對一些表現不好、出現倦怠症的員工也要適當進行調整。整個企業在任用人才的時候，要注意將他們安排在最合適的崗位上，充分釋放出所學到的技能以及潛藏的能力。
需要注意的是，人才的培養機製並不是固定不變的，需要隨著客觀情況的變化而發生轉變，領導也需要不斷轉變自己的思維，需要保持與時俱進的心態，不斷豐富和完善這種機製，以確保人才的培養和輸出能夠滿足時代發展、時代競爭的需求。
除此之外，培訓的時候最好是注重企業內部的人才培訓，靠外部輸血的公司所要承受的風險往往很大，而且對於一些發展狀況不那麼明朗的小企業來說，對於人才的吸引力並不那麼突出，因此從內部培養是維持企業人才不出現斷層的最好方法，也是提升企業整體實力的一個重要方式。而且相比於招聘而來的員工，企業內部的員工對企業的產品、工作流程以及一些基本狀況更加熟悉，培訓的成本更小、效果更好。此外，企業內部人員的歸屬感更強一些，更容易接受培訓。
二、不要忽略那些“另類”的員工
吉姆·格雷和戈登·貝爾是加州矽穀兩位非常有名的計算機奇才，這兩個人的計算機技術堪稱是世界上最頂尖的，不過他們兩個人的脾氣很古怪，思維方式和行為方式總是和別人不同，因此在很長一段時間內，也沒有大公司願意招聘他們，而他們兩個人也總是想出各種千奇百怪的理由拒絕別人的邀請、聘用。
微軟總裁比爾·蓋茨聽說這兩個人的事情後，非常激動，他非常希望他們能來自己的公司上班，於是多次發出了邀請，可是卻始終被拒絕。蓋茨隻好親自登門拜訪，令人大跌眼鏡的是這兩個人不來微軟上班的理由竟然是不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。聽到這個理由後，大家都很生氣，覺得他們實在是無理取鬧，並且認為這兩個人並無真才實學，隻是嘩眾取寵罷了。但是蓋茨並不這麼想，他覺得他們的表現雖然很怪、很另類，但是隻要有足夠的能力和實力，那麼就值得微軟公司去追求。
既然對方不喜歡到微軟總部來上班，那麼幹脆就讓他們繼續在加州工作。於是蓋茨一聲令下，在矽穀為他們兩個人專門建立了一個研究院。微軟公司為了兩個員工而大興土木，成立研究院，聽起來很不可思議，但事實上吉姆·格雷和戈登·貝爾給微軟公司創造的財富遠遠不止於此。
在很多時候，領導如果以正常的思維方式和角度來思考，用一些常規的標準來衡量員工的價值，就很可能忽視並錯過了一些另類的好員工。領導應該明白一點，另類並不代表著無能，另類的員工雖然在很多方麵表現得很糟糕，但是他們的價值可能隱藏在了別的地方。
比如有的員工不善言辭，不善於與人交際，也缺乏與人合作的強烈意願，更多時候，他們更喜歡獨自待著，可是這樣的員工往往具有很強的創造力，他們可能更加適合在實驗室裏搞研究；有的員工對於生活上的事情常常一無所知，甚至連生活也不能自理，可是在工作中他們可能是最傑出的人，辦事很有條理、很有分寸；有的員工可能思維與別人不同，常常和別人產生不同的看法，雖然他們常常不被人所理解和接受，但是他們的方法往往能夠解決一些棘手的問題。領導在麵對這類員工時，不能總是以常規要求約束他們，不能總是按照常理來否定他們的想法，不要總是試圖同化他們。
每個員工都有自己的閃光點，都有自身特有的價值，這些特質可能不符合人們的審美觀，不符合常規的理解，但並不意味著它們就是荒唐可笑的。領導要善於挖掘那些與眾不同的員工，並給予足夠的尊重，因為他們所帶來的價值也可能是與眾不同的。不可否認的是，心理學家和社會行為學家一致認為循規蹈矩的人通常都比較保守，缺乏創造力，他們的思維很容易被現實生活的條條框框束縛住，所以這些人很可能至多隻是社會體製內的人才，但是往往都達不到卓越或者偉大。而那些表現另類的人反而有機會做出一些偉大的事情，創造奇跡的往往都是那些極少數與眾不同的人。
在企業中也是一樣，循規蹈矩，按照正常的製度和理念辦事，按照正常的思路工作的員工，他們可能會受到更多的關注，因為他們所做的每一件事都在盡量迎合人們常規的理念，都在迎合領導的要求。而那些言行舉止另類、思維奇特的員工，很可能會被當成怪胎，常常遭到忽視和遺棄，可是這些員工很可能會在常規路徑之外找到新的道路，能夠尋找一種更具創造力的方法來解決困難，而這恰恰是突破和創新的關鍵。
福特公司的總裁曾經提出了研究V8發動機的計劃，很多科學家和工程師表示反對，認為在當時的技術條件下，這是不可能完成的工作，可是有一個工程師卻覺得這是可行的，於是福特的總裁更加堅定了這一計劃。可是一連好幾個月，研發進度都毫無進展，發動機的動力問題始終是個難題。福特的總裁這時候想到了那位當初支持自己的工程師，於是向他請教，結果對方提出了一套和其他工程師完全不同的方案，一開始大家都很困惑，覺得這樣的方案有悖於常規的設計理念，簡直就是垃圾。
好在總裁支持這個方案，畢竟以前的方法都不可行，現在不妨換一種方法試試。而當大家嚐試著往新的方向進行設計時，果真慢慢理出了一些頭緒，幾個月後，V8發動機順利問世。
香奈兒曾說：“創作最忌諱循規蹈矩，如果員工按要求完成了工作，而且每一個步驟都沒有出錯，我當然會高興，但不會為此感到非常欣慰，因為我更加希望看到他有一些新的方案來提升自己。”
在現代的社會競爭中，創造力成為企業生存和發展的關鍵要素，甚至關乎企業的生命力和延續性，因此各個企業都在想辦法增強自己的創造能力，可創造力的前提就是打破常規，突破原有的束縛。因此企業應該轉變思維，應該采用新的方法，而這也需要企業去關注那些表現非同尋常的員工，一些看似不合理的行為，一些看似不可思議的想法，往往會帶來意想不到的結果，看似行為古怪的員工，可能會創造非凡的價值和財富。
作家伏爾泰說：“當一個人的所作所為完全背離了大眾的行為方式，要麼他是瘋子，要麼就是天才。”在企業中，那些另類的員工同樣是不可忽視的，因為他們很可能就是天才，至少他們擁有常人所不具備的想象力，而這恰恰是企業最需要的。
三、挖掘新手的潛力
在企業中，領導常常會將重點放在某一類員工身上，或者說更願意依靠某一類員工來尋求發展的道路，最常見的就是在老員工和新員工之間做出選擇。而在一般情況下，企業通常更加重視老員工，領導也樂於重點關注老員工，因為老員工具有很多無可比擬的優勢。
比如老員工更加忠誠，更有經驗，實力往往也要高一些，畢竟他們的工作年限更長，經受了各種各樣的鍛煉，他們的實力是在實戰中得到認可的。與之相比，新員工顯得比較稚嫩，技術不完善、不成熟，工作缺乏經驗，想問題看事情沒有那麼全麵，大局觀比較差。從這些方麵來說，老員工備受青睞並非沒有道理，不過這並不意味著新員工就要遭到無視，並不意味著新員工沒有辦法出現在關鍵崗位上。
如果說老員工代表了過去的榮耀和現在的發展，那麼新員工的優勢在於他們定義並決定著企業的未來。對企業來說，他們有潛力可挖，而且新員工的一切都是未知的，隻要培養合理，隻要善於引導和激發，就能夠挖掘出他們潛藏在內的巨大潛力。而老員工很容易被自己已經具備的經驗和技術所束縛，而且由於工作環境和工作時間的緣故，他們的能力基本上已經定型，很難再提取額外的價值。此外，老員工工作經驗豐富，知道該如何處理工作中的各種問題，因此他們往往不需要企業過多地操心，正因為如此，企業一定要重視對新員工的培養，一定要將重點放在新員工身上，注重挖掘他們的價值。
將老員工比作石油和天然氣等傳統能源的話，新員工就是新能源。雖然過去和現在都還是以傳統能源為主，而且它們的確為社會的發展做出了巨大的貢獻，可是新能源代表了一種趨勢，盡管現在的利用和開發都不算多，但隻要深入研究和挖掘，那麼新能源的巨大潛力和價值就會被發現，而這會成為時代發展的強大動力和保障。在企業中，新員工就代表了那種無窮無盡的動力，他們潛藏的能力是無限的。