第1節 掌控企業前行的航盤
如果把一個企業比作大海上航行的輪船，那麼掌舵人的決策力就是企業前行的航盤。美國著名管理學家西蒙曾經說過這樣一句名言：“管理就是決策。”現代企業管理之父德魯克也說：“不論管理者做什麼，他都是通過決策進行的。”
決策力是指根據既定目標認識現狀、預測未來、決定最優行動方案的能力，是管理者的素質、知識結構、對困難的承受力、思維方式、判斷能力和創新精神等在決策方麵的綜合表現。
在市場競爭激烈的今天，決策管理是最為重要的管理，決策正確與否直接關係到企業的生死存亡。企業的決策管理應包括決策方針、決策製度、決策責任權利、決策管理手段、決策成本和決策體製等，在麵對國際化競爭時，企業若沒有決策管理，難免失誤。
史玉柱曾是中國最著名的決策失敗者。1994年初，巨人大廈開工典禮，史玉柱想對外宣布巨人大廈要建成64層的中國第一高樓，但是話都到了嘴邊，麵對著珠海市長、市委書記殷切的目光，頭腦一熱，將牙一咬，脫口而出：“巨人大廈要建72層。”
然而，後來巨人集團資金吃緊，巨人大廈成為珠海最著名的爛尾樓，史玉柱從中國富豪榜一下子變為“首負”，個人負債高達2.5億元。史玉柱的失敗，主要源於缺乏科學決策體係和權力約束機製。後來，史玉柱自己反思道：“巨人沒有及早進行股份化，直接的損失是最優秀的人才流失。更嚴重的後果是，在決策時沒人能製約我。以致形成家長製的絕對權威，導致我的一係列重大決策失誤。”
由此可見，企業領導的決策失誤，將會帶來怎樣的慘重損失。一個錯誤的決策可能會引起一連串的反應，正應了蝴蝶效應理論。
20世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家提出了著名的蝴蝶效應理論。比如，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的一隻蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀所引起的微弱氣流，經過對地球大氣環流係統的複雜作用和影響，可能兩周後會在美國得克薩斯州引起一場龍卷風。
通過蝴蝶效應，可以得出無論是自然現象還是政治、經濟等社會現象，都存在著彼此相互聯係的直接或間接的因果關係，很多看似風馬牛不相及的事情，可能有著內在的聯係。
蝴蝶扇動翅膀，引起颶風的條件就是，蝴蝶作出的決策是有前瞻性的，其扇動翅膀引起的氣流剛好能夠符合大氣環流係統的運動規律，如此一來，最終引發一場軒然大波。
世界管理大師彼得·德魯克說：“每當你看見一個企業非常成功，必定是有人做出過勇敢的決策。”
萬達的發展，正是靠著王健林一個又一個的勇敢決策，才能創造出今天的輝煌。王健林的決策力，來自於他的學識、遠見、自信和雷厲風行的作風。
王健林執著於自己集權式的決策，這不僅自信於他對萬達全業務鏈條的了解，更重要的是，作為集團掌舵人，他不能讓高速行駛中的萬達有半點閃失。
拿他決定進入商業地產這一決策來說，就遠遠地超出了常人的思維模式。20世紀80年代，隨著住宅地產市場的逐漸飽和，他很快意識到住宅地產行業的暫時性。與住宅地產相比較，王健林看準了商業地產的可持續發展性。於是他果斷地將公司的重心撤出了住宅地產市場，一下子紮進了商業地產開發這塊充滿希望的洪流中。當然，在這個全新的市場上，王健林走得也不是一帆風順，前進的過程也是困難重重，但是他從未懷疑過自己的決策，每一次挫折之後他都選擇了調整，並繼續堅持。
對此，王健林曾和大家分享過這樣一個故事，這也是萬達轉投商業地產之後親身經曆的一件事情。
沈陽太原街的萬達廣場落成之後，銷售工作很快就完成了。就在大家沉浸在一片成功的喜悅中時，卻發生了令人意想不到的事情。原來，店麵被賣掉之後，沒多久便接到了客戶的集體投訴，客戶買了店麵之後，生意一落千丈，甚至是毫無生意可言。雖然通過打官司，最終贏了，但王健林心裏不安，這並不是他決策之初的本意。
於是，他先後又請了一些專家來出謀劃策，有的專家說項目設計有缺陷，沒法為客戶遮風擋雨；有的專家說地下空間設計不合理，致使交通不暢，等等。依照專家們的建議，王健林一一改進，前前後後折騰了三四年，又花了好幾千萬，但是問題依然沒能解決。
麵對再也無法救活的項目，王健林又來了一個大膽的決策，決定將整個步行街的項目炸掉重新設計建造，將問題一步到位解決掉。如此大膽的決策，不是一般人能做到的。
經此重造，萬達項目火了。盡管為此王健林付出了不小的代價，但是王健林覺得很值，因為這意味著他進入商業地產的第一步成功了。
王健林很清楚，決策的過程遠比決策的結果更重要。失敗的過程可能產生正確的結果，但這種正確的結果常常因為失敗的過程而帶有一定的偶然性和盲目性；科學的決策過程也不可避免地會出現失敗的結果，但幾率要小得多。而在科學決策下產生的失敗，一定會為企業的發展積累寶貴的成長經驗，從而在未來某個時期為企業獲得更大的發展空間。
麵對競爭激烈的時代，王健林經常麵臨著重大決策的抉擇。但是他追求決策的精準性、科學性，並盡可能降低在決策實施過程中的不確定性因素。精準決策的前提是科學確定決策目標。決策目標作為評價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控製著決策活動的過程。關鍵是決策的目標不能錯了，目標錯了，再出色的決策也不會產生的好的結果。
王健林的決策基礎有兩個：一是憑借經驗或者直覺決策；二是憑借不完整的相關信息和市場觀察決策，甚至在有些時候，拍腦袋做決策的場景也時常發生。王健林的決策為什麼總能跑在問題的前頭，這源於其超強的判斷能力，他自己也說：“……這些判斷能力，我不客氣地說，萬達集團除了我之外還沒有第二個人能夠完全具備。”
對於企業老總，要想管好企業，取得非凡的成就，無疑需要具備多方麵卓越的能力。但相比其他各項能力來說，決策力是重中之重。道理很簡單，決策，是一切行動的起點，也是企業興衰存亡的支撐點，更是影響企業命運的關鍵點。企業成功從決策開始，企業失敗也從決策開始。
第2節 開拓商業地產價值鏈
在萬達集團建立開始，王健林就堅持不懈地開發新產業，在開發住宅地產之餘，還涉足製藥、電梯廠等。這些嚐試，一方麵王健林想獲得穩定的、長遠的效益，另一方麵王健林對商業信息的敏銳讓他不得不這麼做。特別是進軍商業地產的重大決策，更是讓他站在了前所未有的高度。
王健林認為，萬達不能僅僅靠開發住宅地產一條腿走路，靠一條腿，注定是走不遠的。所以，他決定進軍商業地產領域。他認為，建造房子，然後銷售房子，這種模式肯定不能長久地發展下去，因為在全國，每年開發房地產的麵積的總量有30多億平方米，如果按照1：2的容積率計算的話，這就意味著，全國每年有十幾億的土地被占領。對這種情況進行設想，後果不可想象，因而這種土地開發模式肯定是不能長久的。他不會等到這個問題真的出現時再想出路，在這個問題還沒出現的時候，他已經在思量該怎麼辦了。
於是，在開發住宅地產之餘，他決定進軍商業地產，並以商業地產作為主業去發展。
2001年，長春萬達商業廣場建立了，這是萬達在全國建立的第一個商業地產項目。
雖然，王健林知道進軍商業地產的決策是正確的，但是沒想到帶來的效果會如此的好。長春萬達商業廣場開業後，非常的火爆。沃爾瑪看到這種火得不能再火的情況，當即決定再和萬達簽訂五個市中心店的合約。這是王健林未曾預料到的。
萬達能夠成功地轉型，充分體現出了王健林麵對複雜的商業局勢，所表現出來的非凡的決策力。今天住宅地產所麵臨的所有問題，王健林早已經預料到了。早在2002年，他就放棄了當時還在轟轟烈烈的住宅項目開發。當時，王健林帶領的萬達是大連市最大的區域型住宅開發商，年開發量占大連開發總量的四分之一。在別人看來，這樣的開發公司想不賺錢都難，但是王健林毫不猶豫，毅然決然地選擇了放棄。這樣的氣魄，這樣大膽的決策，不是每個企業老總都有的。
事實證明，王健林進軍商業地產的決策是正確的。與住宅地產相比，商業地產在國內是全新的。雖然有風險，但是蘊藏更多的是機會。
正像王健林當初預料的那樣，住宅地產的形勢越來越不樂觀。隨著房地產泡沫的不斷擴大，國家不得不進行宏觀調控，嚴格把控住宅地產開發的各個環節，特別是限購令出台之後，住宅地產的寒冬也就來了。此外，住宅地產拿地成本加大，銷售市場又競爭激烈，使得開發住宅地產的開發商們舉步維艱。
王健林轉投商業地產後，雖然也經曆了各種磨難，但是迎來的是商業地產的春天。今天的萬達，不僅穩居商業地產的龍頭，而且一躍成為地產界的標杆企業，使得後續跟進的商業地產企業競相追趕，但從未有所超越。
如果當初沒有進軍商業地產的這一大決策，也就沒有今日萬達的輝煌成就。王健林執著於自集權式的決策，這源於他的高度自信。
2008年，多方周旋之下，王健林將萬達集團的運營總部搬到了北京。當時，萬達資產規模已經達到1000億元，但是仍然把注冊地留在老家大連。這樣一來，王健林就要在大連與北京兩地奔波。他雖然已經貴為萬達集團的董事長兼總裁，但每個城市商業地產的地拿不拿，做成怎樣的業態，各種業態占有怎樣的比例，均要他拍板定奪。
作為一家資產規模已經超千億規模的企業，萬達沒有設置“決策委員會”進行日常決策，而對於日常經營的決策，也沒有投票製。凡事都是他一個人說了算。
在這樣的一種決策氛圍之下，王健林覺得有一層隱約的約束力約束著他，讓他永遠不能犯錯。
不管怎樣，在王健林的決策之下，萬達是全國首家開發商業地產的企業。自2000年進軍商業地產後，經過十幾年發展，目前已成為世界級不動產大佬，預計到2015年，萬達將成為排名世界第一的不動產企業。
第3節 砸錢玩足球名聲遠揚
對於萬達集團，多數人的認知是從萬達足球開始的。
萬達成立之初，沒有什麼知名度可言。如何打響知名度，成了王健林日思夜想的事情。很快，他將眼光瞄向了足球。