俗話說：人上一百，各形各色。一個組織內部，同樣存在著各種類型的職員。領導們要對他們全麵了解，全盤掌握，合理製定因人而異的培養計劃，絕非易事。然而，隻有適當引導，因材施教，才能更多地出好人才，使其為集體發揮最大能量。
性格決定培養方法
性格又叫個性，是指在生活過程中形成的對現實的穩固的態度和與之相適應的習慣化的行為方式。在管理過程中，領導者根據性格差異采用不同的管理方式，千萬不能拘泥於所謂的模式，隻有適合的才是最好的。
自尊心極重的下屬
對待此類人，說話時措辭必須小心謹慎，盡量避免從個人角度出發，多強調“我們”和“組織”。在批評他們工作中的問題時，必須多顧及他們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加他們的安全感和自信心。在平時例行的工作中，不妨把握機會稱讚他們的表現。同時，應該讓他們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
消極悲觀的下屬
管理者可以給一些機會，培養他的自信心。例如，你可以找他談談你的新計劃，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，麵露難色，企圖勸說你取消該計劃。此時，你可以請他不要對任何事都采取否定的態度，應該提出積極而且有建設性的意見。如果他懷疑該項計劃的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣及由此獲得的成就感。
傲慢無禮的下屬
有些人自視甚高，並不是自己多有才能；相反，或許是一個無能之人。但有背景、有後台，平時目中無人，即使是領導也不放在眼裏，對別人常表現出一副“唯我獨尊”的樣子。對付這一類下屬，說話應該簡潔有力才行，最好少跟他囉嗦，所謂“多說無益”。
毫無表情的下屬
人的心態和感情，常常會透過臉部的表情顯現出來，故在交涉時候，往往可做判斷情況的依據。然而，有些人卻是毫無表情可言，也就是說他們喜怒不形於色，這種人若非深沉，就是呆板。當你與這種性格的下屬進行交涉時，最好的方法就是特別注意他的眼睛和下巴。有時候，適度的緊張和放鬆，也可以在交涉中形成一種理想的氣氛。
急功近利的下屬
與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的欣賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時候，你可以漫不經心地告訴他：“凡事都得按部就班，這樣才會對其他下屬比較公平，如果其他人比你更急進，你能否容忍他呢？”你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。
負麵思考者
負麵思考者會打擊士氣，遏阻事業發展，令別人心灰意冷。麵對負麵思考者，最直接的辦法是把焦點從挑毛病轉為解決問題，從拒絕現狀轉為改善現狀。運用“物極必反”的原則，在他還沒來得及批評前，就提出負麵的意見，如：“你說得沒錯，簡直毫無希望，即使是你，大概都解決不了這個問題。”你可能會聽到他滔滔不絕地告訴你怎麼解決問題。
牢騷大王
牢騷大王是負麵思考者的表兄弟，不同的是，負麵思考者是因為事情沒有按照他們的方式、達到他們的標準而不滿；牢騷大王隻知道哪裏出問題，卻不知如何解決。你應該聆聽重點，主導談話，要求他們把問題說清楚，不要泛泛而論。把談話焦點導向解決方案，讓他們思考現實。讓他們看到未來事情改善的可能性，有所期待。如果他們還是不停發牢騷，那麼就要直接製止他們。
萬事通先生
萬事通先生通常知識豐富，勇於發表自己的看法，喜歡掌控局麵。麵對萬事通先生，千萬要按捺住你的不滿和想辯論的衝動。做法包括：準備充分，讓他無法挑出你的毛病；懷著敬意重述他說的話，讓他覺得你充分了解他的“英明”；了解他的顧慮和期望，並且據此提出你的想法；婉轉地提出你的看法，多用“或許”之類的字眼，以“我們”代替“我”，多用問句，而非敘述句。
居功自傲的下屬
當一個組織取得一定成功後出現頻率最高的問題之一，就是一些人表現出居功自傲的情緒，令領導對此常感左右為難。那麼，應該怎樣處理這些問題呢？處理這類下屬的重要原則在於預防。把這一思想運用到管理中，就是預防式管理。
適當強化組織內專業分工。分工既可提高效率，降低工作難度，又可防止居功自傲。當分工比較細化時，個人工作對總體工作的影響就不是很大，居功自傲的資本就會減弱。
建立預防居功自傲意識的組織文化。製定相關的條文和製度，確定用人和提拔標準，強調按照能力分配崗位，而不是資曆。要在所建設的組織文化中，給新人營造廣闊的發展空間。這樣，居功自傲者就沒有了發芽的土壤。
把居功自傲行為消滅於萌芽狀態。一旦出現苗頭，就馬上對相關人員進行處理，這時候的處理成本很低，被處理者的抵觸情緒也沒有那麼激烈。假如居功自傲行為已經形成，那隻能采取事後處理的辦法，可采取以下措施：1、外派學習。把居功自傲者派到外麵學習，一方麵可以提高他的能力水平，另一方麵也可以把其居功自傲的表現和危害隔離於組織之外。2、調動工作。把居功自傲者調動到與其能力相適應的工作崗位上。3、給予獎勵。如果簡單地調動工作，容易引起較大的抵觸情緒，必須采取一些緩衝的輔助手段，比如給他們一些榮譽稱號或者物質上的獎賞。
根據性格特征靈活采用不同的管理方法，這對領導的工作構成一定的挑戰。不過，善於思考的領導隻要巧妙找準突破口，就會體驗到領導者的快樂與欣慰，能夠建造出一個和諧向上的氛圍。
重視實質長效栽培
在組織的底層，往往會存在這樣的下屬：他們有的學曆低，有的年齡大，有的缺少工作經驗，那麼管理者如何看待這些下屬呢？
我們提出人才要知識化，要有一定的學曆，但不要惟文憑論，曆史上有許多人才，他們的學曆並不高，但很有知識。馬克思主義的創立者之一恩格斯，中學尚未畢業。大文豪高爾基，隻在小學讀過三年書。大發明家愛迪生，僅上過三個月小學。我們有許多領導幹部，由於過去的條件限製，不少人未上過大學，但通過自學和實際鍛煉，具有淵博的知識和高超的管理藝術。因此，在組織中一定不能忽視這些人的作用，有的人文憑低，但是卻有豐富的實踐經驗，有著堅強的毅力，並且工作踏實，對工作特別負責，也不會有跳槽的念頭，所以對這些人一定要注意。
不能把資曆同能力、水平劃等號，更不能按資曆深淺決定職位的高低。“年輕化”也不是絕對的，年齡隻是表麵現象，有無真才實學才是實質。有許多人是大器晚成，到了中、老年成才。尤其是要重視中年成才。不僅有曆史事實證明大量成就是中年做出的，例如有人對1500年到1960年全世界1249名傑出科學家和1228項重大科研成果作了統計，發現發明的最佳年齡是25歲至45歲。也有人統計了301位諾貝爾獎金獲得者，其中大約40%的人是在35-45歲獲獎的。而且還有大量事實證明大器晚成者大有人在，比如西周時期的薑尚，七十多歲才得遇明君，發揮治國謀略；漢朝的公孫弘四十多歲始學《春秋》而拜相；北宋文學家蘇洵二十七歲才發奮讀書，卻成為一代文豪……如此大器晚成之人不勝枚舉，另外還有春秋五霸之一的晉文公重耳，唐代畫家陳子昂，劉備的五虎上將之一黃忠，等等。
公孫弘（公元前200年-前121年），字季，淄川薛邑人，少年家貧，曾經“牧豚（豬）海上”。40歲後開始學習儒家經典，鑽研《春秋》。人都說三十而立，而公孫弘已過不惑之年，雖然仍是一無所成，但他沒有放棄，而是努力的去學習新的知識。
漢武帝初登帝位，就開始將統治思想從黃老之學向儒家經典轉變。建元元年（公元前140年），發布求賢令詔舉賢良方正。年已60歲的公孫弘慨然應征，多年的積累已使公孫弘對生活，對社會有了更深刻的認識，很快得到了武帝的賞識，被拔出列，任為博士。漢武帝交給他的第一個任務就是出使匈奴，歸來後對武帝發表的賢良方正、“以德懷遠”之論，沒能得到武帝的讚許，反而惹怒了武帝，“還報，不合上意，上怒，以為不能，弘乃移病免歸”。六年後，隨著竇太皇太後的去世，武帝經過幾年的磨煉，已經逐漸的掌握了實權，開始他“罷黜百家，獨尊儒術”的政策。武帝倚文景四十年生聚之財、挾國富民強之威，要做大有為之君，在此背景下，公孫弘第二次踏上了他的政治生涯。
漢朝時還有一位有名的大器晚成的人，就是馬援：
東漢時，有一個名叫馬援的人12歲就失去了父母，靠他哥哥撫養長大。馬援少年有誌，可天性並不聰明。當時，同村有個叫朱勃的人，與馬援年紀相仿，卻能口誦《詩經》《尚書》。馬援見此，自愧不如，於是就向哥哥提出要去邊疆放牧。哥哥十分了解弟弟，他安慰弟弟說：“你是很有才幹的人，隻要奮發努力，克服自卑，時間久了，定成大器。”馬援聽後，發奮學習，堅持不懈，終於在55歲時被封為伏波將軍。在東漢建立的過程中，馬援屢建奇功，成為了“大器晚成”的名將。
近代著名畫家齊白石也是一個典型的大器晚成者，他是二十世紀中國畫藝術大師，二十世紀十大書法家，畫家之一，世界文化名人。齊白石1864年1月1日（清同治三年癸亥冬月廿二）出生於湘潭縣白石鋪杏子塢，1957年9月16日（丁酉年八月廿三）病逝於北京，終年九十七歲。
齊白石出身貧寒，少時讀書一年，牧牛砍柴之餘讀書習畫。1877年做木匠學徒，次年改學雕花木工，曾習摹《芥子園畫傳》並據以作雕花新樣。1888年起始學畫，時年24歲。1890年二十六歲時轉從蕭薌陔、文少可學畫像，二十七歲始從胡沁園、陳少蕃習詩文書畫。三十七歲拜碩儒王闓運為師，並先後與王仲言、黎鬆庵、楊度等結為師友。齊白石在家鄉先後居出生地星鬥塘、梅公祠借山吟館、茹家衝寄萍堂。自四十歲起，離鄉出遊，五出五歸，遍曆陝、豫、京、冀、鄂、贛、滬、蘇及兩廣等地，飽覽名山大川，廣結當世名人，樊樊山、夏午詒、郭葆蓀等皆為摯友。畫風由工轉寫，書法由何紹基體轉學魏碑，篆刻由丁、黃一路改學趙之謙體。這時的齊白石才真正走上了藝術創作之路。
他的山水畫表達他對自己藝術創新的自信與深刻體悟，他的人物畫長於傳神達情，他的書法簡約大方、雄健渾厚的筆意融入人物畫中，完善了人物內在的神情的表達。
這些著名事例讓人深刻認識到，人老並不可怕，隻要“人老心不老”，就定會抓住時機，奮起直追的。在領導的日常管理中，資曆低的下屬不一定是沒有創新能力的下屬。管理者一定也要注視他們的發展，給他們提供發展的平台，要多鼓勵他們，給他們信心，同時也要教導他們，讓他們積累經驗，為組織的發展做出貢獻。
改變觀念融入團隊
在大部分組織中，都有一些“明星下屬”。他（她）們可能是在外界聲名遠揚的“超級明星”，也可能是那些有希望進入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優秀的業務能手。他們是對組織發展貢獻最大的人，組織的未來也常常掌握在他們手中。
如何管理明星下屬，更好的參照對象可能是：崇尚個人精英主義但又有嚴格量化標準的學術界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合夥人製運作的專業服務組織，如谘詢公司、律師事務所等。
對於“明星下屬”的管理，管理學能給它的建議相當有限。這個議題也不太重要，因為大多數人並不需要麵對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經是核心管理層的一員。我們可以認為，超級明星下屬有著很強的個人魅力和影響力，也有著很強的業務能力和自我管理能力。超級明星下屬的形成有各種各樣的曆史原因，他們也必然會對團隊產生極大的正麵或負麵的影響，我們無法忽視他們的存在。如果在領導的正確引導下，他們注重於揚長避短，發揮自身潛力，則會形成巨大的正麵效應；然而，如果領導管理不當，一開始就想給他一個下馬威，所謂的“殺殺銳氣”，則會適得其反，因為明星下屬往往在一些人的盲目追捧下，脾氣要大一些。所以，權衡這兩者之間的利弊，尊重他們的意見和人格，仍然是打開成功之門的一把鑰匙。然後逐步引導，發揮他們擅長的項目，讓這些人在工作中去總結得失會更恰當。不過，鼓勵與批評運用一定要恰當，掌握時機，講究方法，讓他們為你的熱情與關懷而感動。
除了關注他們自身的發展，管理這些超級明星下屬，關鍵是為他們創造一個好的團隊環境，團隊成功的價值遠超過個人明星，並且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以邁克爾 喬丹的經曆為例：
在1995年複出時，“喬丹神話”處在最頂峰，當時的論調是，他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結果是怎樣的情形？球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經和他熟識的隊員大多不在，他複出後引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓練，並且時刻被大批保鏢和私人隨從環繞，和隊員產生了疏離感。