在芝加哥公牛隊教練菲爾 傑克遜看來,喬丹之前的勝利和之後的勝利都應歸功於喬丹和隊員的團隊關係。雖然大家都知道喬丹的籃球天才,但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架下打球,這是一種強調團隊的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹的這句話:“我的責任是跟他們在一起。因此我必須和大家一起混,保持親近,了解他們的心思,也告訴他們我的想法。”

因此,管理超級明星下屬,首先就是管理他的隊友、“追隨者”,讓他們知道他是團隊平等的一員,要調節好他們對超級明星的心理預期;正如一個球隊的教練一樣,領導者絕對不能期望在超級巨星離場後,會有新的巨星到來(這可能發生,但不要把全部希望寄托於這一可能),他需要建立一個基於新的運行邏輯的團隊。

或許,管理超級明星下屬的關鍵在於調整我們的觀念。我們處在一個有著各種明星的時候,發達的傳播特別是電視強化了這一點。我們常常不知不覺地把對電影明星、明星CEO和名人的理想化、完美化的看法帶到組織內部來。實際上,關於超級明星下屬,當他(她)們名聲遠揚的時候,名聲往往超過了實際。領導一定要引導他們增長實踐能力,名實相稱,才是一個成功的管理者。

正麵引導鼓勵創新

在一些組織當中,有些下屬極其聰明、好動,不願拘泥於形式,有著鮮明的個性,在古怪離奇的想法中也有上佳的表現。這些被領導者們稱為“刺頭”人物。由於他們工作不安分守己,想法又特別離譜,甚至公然煽風點火使下屬與你作對,你往往對他們恨之入骨,但又可惜這塊可用之材。

這些“刺頭”,他們也算是集體中的積極力量,能為人際的真正和諧創造良好的氛圍。管理者應該與他們和平相處,有效利用他們的個性特點,為內部人際和諧達到自由創新氛圍的形成發揮作用。由於“刺頭”好動、開朗的個性,所以他們都有著良好的人緣,而且那天賦的煽風點火的本領使他很善於集結群眾。如果不看其他方麵,單就發動人員、組織活動而談,他們也許比你更適合當管理者。組織人際關係的和諧需要人們在一次次的集體合作、活動的氛圍中逐漸培養而成,“刺頭”似乎成了這些活動的最好組織者。

你應該給他們充分施展“個人魅力”的空間,把他們從不習慣的工作方式中解放出來,幫助你策劃集體活動,並且委之以大權,充分利用他們的才能。“刺頭”的新奇妙想有時看起來很離譜,但這種創新的精神應當值得你大力提倡。

組織的活力,需要每個成員創造性的活動,“刺頭”在這裏可算是“無冕的先鋒了”。他們為組織引入了活躍的思維空氣與自由談論的絕妙氣氛,為組織創新提供了良好的氛圍。你千萬別與“刺頭”對立起來,聰明的管理者會因勢利導讓他們在組織中“上躥下跳”,充當活躍氣氛的角色。這些人是絕不會拘泥於形式的。這也許正是你所擔心的,這就意味著組織中的紀律、本本、框框、杠杠對他們毫無作用,組織會不會因為他們而亂成一糟呢?其實這是你的多慮,也正是你把下屬沒有當成成年人的具體表現。

領導者對組織的一些事情恐怕是很少過目的,或許至今都不記得總則的第一個字了。隨著社會的發展,你也許會注意那些框條最終是流於形式了,它們在某種程度上還限製了創造性的發揮。“刺頭”的出現,正是為組織破除陳舊觀念,建立新秩序配備了人選,你隻要合理地利用他們的長處,組織內部的人際關係必然會呈現出一個自由、開放、和諧、團結的良好氣象。

“刺頭”提意見甚至還帶點刺,但終須看到其出發點是好的,是善意的。作為一個領導者,我們必須豁達大度有雅量,首先要以尊重之態對待他們,千萬不能將其個性作為缺點,以至不惜采用“抓辮子、戴帽子、打棍子”的手段來歧視他們。許多經驗教訓說明,企圖磨平人們的個性特征,消滅不同的個性,鏟除不同的意見或見解,就是在扼殺創造性。所以,誠心誠意地尊重個性,就是要容忍和保護這些不同,而對於管理者來說,更是應該尊重下屬的個性,耐心聽取這些“異端”的意見,鼓勵發表“異端”的看法,尊重“異端”的見解。事實證明,這對於形成組織中的創造氣氛是一件功德無量之舉。

加強創新,必須營造“不唯書、不唯上、不唯洋、不唯他、隻唯實”的文化氛圍。而鼓勵各種人才敢於想前人沒有想過的問題,做前人沒有做過的事情,關鍵亦在於管理者要尊重員工個性和善待新生事物,不要潑冷水,要多加鼓勵,包括要認真聽取和保護那些看似脫離主流、有悖傳統的觀點和意見。要知道,你尊重了他們的個性,你才有可能贏得他們的尊重。而一旦關係融洽了,氛圍形成了,那麼所謂“崇尚集體精神和強調個人成長、發揮作用”,才能和諧有機地統一起來,而所謂引領創新,培養一大批善於發現和運用新規律來改造自然界、社會和人類自身的未來社會的創造者,也才能水到渠成、瓜熟蒂落。尊重下屬的個性,可以幫助你輕鬆地激勵下屬,這其實是一項看不見的“攻心”技巧。加強情感的交流。你可以告訴後勤部門準備一些生日卡片,在某個下屬的生日來臨之際,寄去一份薄禮,最好上麵要有你和部門內其他主要負責人的簽字,不妨再寫一兩句祝福的話,這樣的小禮物一定會給下屬們意外的驚喜。或者在下屬的家人過生日時送上一份小小的禮物,也會讓他感動。

重視這些個性十足的下屬的發展。雖然大多數下屬都不可能成為出類拔萃的人才,但每個人都會有發展自己的希望,而且每個人也都理應得到自我發展的機會。為他們準備一些個人發展計劃,可以讓他們感到領導真的十分重視他,同時給了他人生財富——技能。如果你認為工作過於繁瑣,可以將下屬們分批分組來製訂和實現這些計劃。同時,不要忘記建立一份檔案,定期地做一些總結工作,總之讓“刺頭”們因看到自己的進步而更加感激你。

“刺頭”下屬的個性一旦被尊重,他不僅會對管理者從內心深處充滿著感激,還會表現出更多的積極性和創造性,“在自己的個性空間裏盡情飛舞”,並推動你和你的管理走向成功。

化解怨忿合理疏導

沒有一個下屬是不會發牢騷的,不管是獎金多、待遇優厚的國企,還是紀律鬆懈的小部門。如果聽不到一聲牢騷,眾皆緘口,那八成是一種封建作坊式的壓抑人性的管理,或者是思想工作真正做到了家。每個下屬的利益不同、看問題角度不同,有時-件好事也能引來牢騷,如調整作息時間,就必然有一部分下屬歡迎、一部分下屬不滿、發牢騷;提升一個幹部,他的同事就可能在背後發牢騷。

一般而言,下屬不滿的原因大概有以下一些方麵:薪酬與付出不符、沒有工休時間、管理者行為失當、工資發放不準時、安排較多的應酬活動、臨時取消休假、加班沒有額外補償。

以上七點是比較常見的下屬產生不滿的原因。但真正工作中,導致下屬不滿的原因是很多的,比如辦公用品等必需品供應缺乏、同事不合作等等。弄清下屬產生不滿的原因是相當重要的,唯有如此,你才能“對症下藥”,有針對性地加以解決。

作為一個成功的領導者,要把牢騷視為一種正常的現象,保持冷靜的態度,不要聽到一點牢騷就以為是鬥爭新動向,煞有介事地大會批評小會點。要淡化牢騷,一笑了之,提高心理承受能力。你得明白,許多人牢騷歸牢騷,該怎麼幹還怎麼幹,不會影響工作的。

牢騷是-個發泄下屬情緒的重要因素,而員工情緒是企業管理中一個非常重要的方麵,它在某種程度上對人事部門的工作具有重要的意義,作為管理者,如何對待下屬的牢騷呢?管理者必須從下麵幾個方麵考慮。

鼓勵下屬合情合理地發牢騷。合情合理的牢騷有助於提高下屬的工作效率,也就提高了團隊的成效。因為,當你鼓勵下屬說出不滿的時候,將產生兩個很重要的結果:第一,組織能在不滿愈演愈烈並爆發出來之前就把問題解決掉;第二,能夠向下屬表明,領導不僅願意傾聽下屬的心聲,而且還會在必要時采取措施。這樣做有助於鞏固領導和下屬的關係。

華為總部有幾個年輕的財務雇員有一次在電梯裏大發議論,抱怨公司為什麼不在研發基地設一個賬務係統,害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至總裁辦公室所在的第7層,電梯門打開,總裁任正非挽著襯衣袖子從電梯角落裏一言不發地擠了出來,慢慢踱出電梯外。這些年輕人嚇得麵麵相覷,他們光顧著口舌之快,沒注意到總裁就在電梯裏。這下可糟了,員工們相互埋怨。

但是僅僅十來天後,那幾個在電梯裏發牢騷的員工被告知:研發基地的賬務係統建立起來了,他們以後可以不必來回兩頭跑了。華為後來還專門設立了一個意見收集中心,專門集員工中的抱怨和意見。這樣做收到了意想不到的結果。當然,凡事都有一個度,什麼事情一過了度就不好解決了。牢騷的多少也有一個度,如果企業中的牢騷太多了就會挫傷員工的積極性和進取精神,此時企業老板就要盡快解決。

管理者找出牢騷的根源,再采取有效措施。但解決大多數牢騷的方法就是耐心傾聽,中間盡量不要插話或反駁,即使他說得不對,也要耐心地聽完最後一句話。你會驚訝地發現,許多人發牢騷就是為了宣泄心中的怨氣,並不需要采取什麼措施。問題不解決,下屬心理上也會達到平衡。有時下屬甚至故意大發牢騷,以引起領導者的重視,顯示自身的存在價值,所以說,傾聽是解決牢騷的最好方法。

日本著名電器公司的創始者鬆下,就允許員工當麵發表不平和不滿。第二次世界大戰以前,有一位候補員工就向鬆下發表過不滿。那時的鬆下電器把員工分成一、二、三等和候補四級。這位候補員工遲遲未獲升遷,他就直截了當地對鬆下說:“我已經在公司服務很久了,自認為對公司有了足夠的貢獻,早就已經具備了做三等員工的資格。可是直到現在,我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠?如果真是如此,我倒願意多接受一些指導。但事實上,恐怕是公司忘了我的升級了吧?”鬆下對此非常重視,立即責成人事部門查處,原來還真是漏辦了升級手續。接著,除了立即發布升級令外,鬆下還明確表示,他特別讚賞這種坦白的請求。鬆下鼓勵大家把不滿表達出來,而不是悶在心裏,因為那樣隻能增加自己的內心痛苦,對公司也是不會有多少好處的。

對待下屬要像對待家人一樣,充滿關愛和仁慈,他們的意見也必須重視,不然,又如何去調動他們的積極性?要知道,是他們和群眾接觸的最多,如果讓他們帶著情緒去工作,那麼工作還能做好嗎?未來的管理者應找到下屬不滿和抱怨的根源,並努力去解決,為下屬服務,反過來,下屬才能心平氣和地去工作,以更好地為集體服務。因為,認真而努力地去工作就是回報作為管理者的你的最佳方式。

調動發牢騷者的積極性,可以適當地讓他自己來決策;還可以暫時讓一些人到分部或其他基層部門鍛煉,使這些下屬能對基層有所了解,以便將來更好的開展工作;但是可能有些下屬一時會想不開,做一些抵觸的行為,這時候就應當對下屬進行批評教育,使他明白領導的用心。

領導者應當有一個寬廣的胸懷,能夠正確對待牢騷。同時也要掌握有效處理牢騷的技巧,不要讓太多的牢騷影響了下屬的積極性和主動性,也不要讓太多的牢騷幹擾了內部團結向上的良好工作氛圍。能夠正確對待牢騷、有效處理牢騷是化解領導者和下屬之間隔閡的重要方法。

全麵評估激勵進步

每個組織都包含了各式各樣的人,麵對這麼多人不是一件容易的事,每個人都要用不同的方式去對待。但是所有的人都有一個重要的共同點:根據自己的形象做事。每個人都會作選擇,然後根據這些選擇做事,這些選擇的基礎就是自我形象。自我形象影響一個人作選擇,這些選擇反映在一個人的衣著、行動、環境和語言上。如果你在下屬的自我形象基礎上與他溝通。就掌握了一個有力的激勵工具。

如果你能找出一個人的自我形象,就能有效地激勵他。也就是說,你麵對的人不是你認為你看到的下屬,而是下屬認為你看到的他們。別小看上麵的差別,唯有如此,你才能夠在被下屬了解的基礎上與他們溝通。

如果你對待人的方式與他的自我形象不符,他會有極強的挫折感。不管人的自我形象強或弱,自我形象隻有一個。如果你把弱者當強者看待,他會覺得困惑。如果一個人認為自己長得醜,雖然你不覺得他醜,甚至認為他滿瀟灑的,但他並不會領你的情。正確的做法是:幫助被激勵者建立安全感,然後逐漸幫助他自立。這樣,你的組織會充滿了能力強而自立的下屬。人依照其自我形象做事,能夠照下屬的自我形象對待他,便能有效地與他溝通。

巧妙地利用反射作用會事半功倍。以下屬的自我形象,而非你眼中的下屬形象來對待他們,就是反射作用。反射作用包括三個步驟:

評估:先找出下屬的自我形象,了解他以什麼眼光看待自己。觀察他的穿著、工作、走路的姿態、開什麼車、講什麼口頭禪、言行舉止、對工作和生活環境的態度、有什麼嗜好、交什麼朋友、做何消遣。忘掉你對他的印象,以冷靜客觀的態度回答上述問題,學習了解員工的自我形象。