“授之以漁”的道理大家都知道，但是關鍵是學會運用到自己的實際工作中去。如果領導者能把這一原則靈活運用到自己的管理工作中去，不但能培養下屬的自信心和提高下屬的能力，還會使自己有更多的時間去處理一些更重要的問題。
給有能力的人一個鍛煉的機會
管理者要授予員工權力，權力可大可小，這是視授權對象的不同而變化的。但無論如何，一個必須遵守的原則就是對能人必須要放寬授權界限，要給予他盡可能大的權力。
管理者必須對那些真正有才能的人放寬授權，你應該有能容人的雅量，哪怕對方可能對你的地位與權力造成威脅，隻要他能真正為你創造價值就應該放手給他授權。
在這一點上比爾 蓋茨就是我們的典範，他對那些真正有本事的人總是能夠放手授權。他對與他合著《未來之路》的梅爾沃德的放手使用就值得所有管理者學習。
梅爾沃德最初是在鮑爾曼手下工作的，那時他負責操作係統開發部門，擔任特殊工程部主任，這使他成為了微軟的技術權威。在操作係統、新的微處理器設計和一些基礎性的大問題上他都作出了一係列技術決策。梅爾沃德有一種洞察極細小技術問題的本領，他能在不同場合極其迅速的掌握技術細節，並用他的思想統一人們不甚明朗卻爭論不休的見解，並時常迸發出幽默的火花。
此外，梅爾沃德還是一位多產的作家，半年他就完成了99份長篇報告，一周之內可以趕寫出30頁、40頁甚至更長的備忘錄；而當他沒有特別事務時，他會選一些感興趣的專題進行研究，用不了多久就可以得出有建設性的建議、分析。梅爾沃德可謂是名副其實的指引微軟公司沿著技術方向不斷發展的舵手。
蓋茨並沒有因為梅爾沃德的才能就對他妒忌或是感到威脅，相反，他顯示出非凡的度量。在發現了梅爾沃德的天才後，更加鼓勵並不斷聽取他的建議，並賦予他更多的實權。
從1991年開始，蓋茨授權梅爾沃德掌管微軟公司所有的研究和高級開發課題。蓋茨經常就一些有希望合作的事宜與梅爾沃德進行個別磋商。到了1995年，梅爾沃德便升任集團副總裁，成為微軟6位董事會成員之一。而梅爾沃德回報蓋茨的是微軟技術和商業上問題的不斷被攻克，並吸收引進了大量優秀的人才，成為微軟發展壯大中的棟梁。
蓋茨對梅爾沃德就很值得管理者借鑒，對優秀的人才放寬授權的界限，能充分體現你的寬廣胸懷和容人雅量，也能為企業創造更大的財富，更好的推動企業前行。
可見，管理者首先要能發現能人，為我所用；其次要用人唯能，授予能人更多的權力，放寬他們受約束的界限，這樣才能使有誌之士放開手腳，毫無顧忌，大顯身手。管理者的這種領導風範也會感染所有員工，使企業從上到下，所有員工都願意發揮自己的全部才能。
學會讓年輕的員工挑起重擔
作為企業的管理者，不妨多給年輕員工一些“重擔”，以此來增強他們的責任感，也使員工更明確自己在企業中所處的位置，更加珍惜自己的勞動與業績，從而堅定成功的決心，獲得成功的機會。
東芝公司總裁土光敏夫常說這樣一句話：“人的工作任務必須在能力之上。”管理者就應多給予年輕員工有挑戰性的工作，以讓他們得到體力與心智上的鍛煉。這一方麵給年輕員工以鍛煉，幫助他們提高能力；另一方麵也為公司鍛煉了人才；同時，也會使年輕員工感激管理者的信任，從而盡心盡力地為你工作。
英國著名的凱文迪許實驗室，共培養了25個諾貝爾獎獲得者。它的成功就在於有一個很好的培養年輕人的傳統，凱文迪許的第一代主任是麥斯威爾，他是電磁波的發現人；第二代主任是瑞利，獲得過諾貝爾獎，曾做過英國皇家學會的主席，瑞利曾經說過這樣一句話：“我到60歲以後，對任何新思想不發表意見。因為60歲以後很多時候會對新思想起阻礙作用，而且我們有很多例子說明，權威有些時候會反對新思想。”他畢生致力於培養人才，並讓28歲的湯普森——電子的發現人做第三任凱文迪許實驗室的主任。湯普森也繼承了前任的傳統，並培養出了7個獲得諾貝爾獎的人。第四代的領袖盧瑟福，是著名的原子物理的奠基人，共培養了12個人獲得了諾貝爾獎。到了第五代，凱文迪許實驗室主任布萊克抓住了機會，放棄了不合發展趨勢的基本粒子理論研究，鼓勵年輕人開辟新天地，取得了傑出的成績。
年輕員工身上充滿了老員工所不具備的創新、冒險精神，他們因為沒有成績的負擔，也就不會被固有的經驗所束縛，往往就能創造更大的成績，而無數實踐經驗也證明，扶植年輕人，讓年輕員工挑重擔是曆史的必然，也是一種不容逆轉的趨勢。
任人唯賢，培養真正的優秀人才
開始時就以合理的理由拒絕聘用家人和朋友，要比半途辭退簡單得多。在現實管理中，任人唯親的領導者頗為多見。在一些私營或鄉鎮企業“家族化”經營之風尤盛，往往是老總、廠長的妻子管財務，弟妹管供銷，舅子管人事後勤，一派“家天下”陣勢。在一些國有企業，有的領導者想方設法把子女弄進本企業，以求得一官半職。但是，縱觀家族式經營的失敗教訓，這種做法的後果是非常可悲的。
美國著名的王安電腦公司就是一個很好的案例。1944年王安在哈佛大學的電子實驗室工作，研究磁性記憶係統，發明了磁芯。l846年又造出第一架程序計算機。王安研究電腦成功後，於1951年創立了王安電腦公司，自任董事長兼總經理。在既掌握技術又精通企業管理的王安的主持下，公司生產的不同性能、不同用途的電腦，不斷更新換代，深受國際市場的歡迎。王安電腦公司把科學研究放在極為重要的地位，使該公司的電腦技術升級能緊隨著時代的發展而發展。這家公司的產品信譽卓著，暢銷南北美洲、西歐和日本等大市場，1982年營業額達10億美元。但是，1986年，年事已高的王安博士將王安電腦公司的接力棒送到了兒子王菲德手中。王菲德也是個電腦專家，但他的長項是技術而不是管理。20世紀80年代末期，世界電腦界的競爭日趨激烈，局勢相當複雜，電腦更新換代的速度比人們買電腦的速度還快，王菲德的那點管理才能不足以應付這種競爭。結果沒幾年，王安電腦公司在王菲德手上破產。
王安公司最終破產就是因為把領導權交給了不懂管理的家人。事實上，家族產業不一定要家族自己的人來經營和管理。滿足企業經濟發展的需要是聘用人員的首要目標，盡量不要把朋友和親屬聘到公司來。
針對這個問題，鬆下幸之助曾經這樣勸告過一位當會長的人：“你最不對的地方就是叫你的朋友進你的公司當幹部。結果把公司搞得一團糟。”他請他的朋友當公司的常務副總，這是存在嚴重問題的。實際上，這位會長應該事先向他的朋友說：“你進我的公司工作，是否能有我員工的意識？如果你有這種意識，我是非常歡迎你的，但是你如果隻是想來幫忙的話，你最好不要進我的公司，我希望你在公司外幫助我就好了。”如果不事先講明，他就會成為一個在你公司內的“朋友”，而不是你的員工了。一旦產生這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要考慮朋友之誼，所以本來應該嚴正告訴他的事，也說不成了。甚至於你想要下決斷時，這位“朋友”就是不同意，於是就會發生不必要的對立。
任人唯親是用人之大敵。無數事實表明，任人唯親、拉幫結夥，是導致事業失敗的重要原因。所以，作為領導者，在用人方麵，一定要眼光放亮，謹慎行事。
讓員工在工作中得到成長
授人以魚不如授人以漁，每個管理者都懂得這個道理，培訓也越來越被看成是現代企業發展的秘訣。但有些管理者認為，培養人才的正宗辦法就是將其送出去培訓深造，或者是專門係統地對其講授書本知識。其實這是一種誤解，因為這些所謂“正宗”的培養作用是十分有限的，從某種程度上說，這隻是一種脫離實際的、象征性的模擬訓練，充其量不過是培養人的一種輔助手段。
工作崗位其實是最理想的培養人才的沃土，工作實踐則是最有效的培養人才的方法，管理者就要通過工作培訓來促成員工的獨立工作，有目的、有針對性地進行崗位培訓，即完成了工作，又培養了人才，可謂一舉兩得。
善於培養人才的管理者能夠把每項工作都當作培養人才的活教材，更可貴的這種培養是在自動自發的工作中實現的，雖然這或許會耗費更多的時間和精力，但所達到的效果卻是不可估量的。
所謂在工作中完成對員工的培養，管理者可以根據實際工作的需要調整分工，讓員工通過從事未幹好或沒接觸過的工作，促使其開動腦筋、積極思考，從而提高工作能力，實現培養人才的目的。同時，這種做法也可以從實踐中發現其缺點和弱點，采取有針對性的培養措施。比如，對那些已經大體熟悉和掌握現崗位工作要領，能較好地完成工作任務的員工，管理者要注意不失時機地交予其新工作，同時對其進行適度的指導；而那些對陌生工作感到畏懼的人，則要教育他們樹立“隻有做才能提高能力”的觀點，幫助他們樹立起全力以赴、全心全意投入新工作的思想，並不時在其取得進步和成功時，給予及時鼓勵和表揚。
工作實踐是培養人才的最好途徑，書本上往往隻是理論上的為什麼，隻有實踐才能解答究竟是什麼，又該怎麼做。在這個意義上講，工作實踐、工作崗位才是真正的大課堂，在這裏有學不盡的內容，講不完的教材，才能使人學到真本領，不斷增長才幹，才能為企業培養出無盡的人才。
每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”，或“自己被當成重要的人物”，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。隻要能利用這種心理，並設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的幹勁，提高工作效率自然也就不在話下。
運用手腕，引導員工間的良性競爭
每個管理者都要明白：下屬之間肯定存在競爭，競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要用點“手腕”遏製部下之間的惡性競爭，積極引導部下的良性競爭。
人都有著對美好事物的羨慕之情，這種羨慕之情源於對別人擁有而自己沒有的東西的向往。
關係親密的人之間，這種羨慕之情尤為顯著。這種情感有時因為某種關係的確定而消失，比如說戀人之間一旦確定了婚姻關係，對方的長處就被另一方共同擁有，這種羨慕之情就會消失。
而有些關係親密的人之間的角色卻不會轉換，比如說同事之間，大家低頭不見抬頭見，工作上又相互叫勁，而別人的長處是不會和我分享的，這樣羨慕之情會長久存在。
羨慕之情會隨著心態的調整而隨之變化。有時人羨慕別人的長處，就想著自己也刻苦努力，學習到別人的長處，大家在能力、技術上達到一致。
這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競賽來消除能力的鴻溝，這種行為引發的競爭就是良性競爭。
良性競爭對於組織是有益處的，它能促進員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，大家都在積極思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成績……這樣一來公司的工作能力就會大大提高，大家的人際關係也會更好。
但也有些人卻把羨慕別人的心情轉化成了陰暗的嫉妒心理，他們想的是如何給別人腳下使絆，如何誣蔑能人搞臭他們的名聲，如何讓同事完不成更多的任務……他們的辦法就是通過扯先進員工的後腿，來讓大家都扯平，以掩飾自己的無能。
這種行為會導致公司內部的惡性競爭。它會使公司內人心惶惶，員工相互之間戒心強烈，大家都提高警惕防止被別人算計。