這樣一來員工的大部分精力和心思都用在處理人際關係上去了，管理者也會被如潮湧來的相互揭發、投訴和抱怨纏得喘不過氣來。公司的業績自然會下降。
在這樣的公司裏，大家相互拆台，工作不能順利完成，誰也不敢出頭，因為出頭的椽子會先爛。人人都活得很累，公司的業績也平平。
管理者一定要關心員工的心理變化，在公司內部采取措施防止惡性競爭，積極引導良性競爭。
一般說來，管理者隻要用點“手腕”就可引導員工的良性競爭：
1.管理者要創造一套正確的業績評估機製
要多從實際業績著眼評價員工的能力，不能根據其他員工的意見或者是主管自己的好惡來評價員工的業績。總之，評判的標準要盡量客觀，少用主觀標準。
2.管理者要在公司內部創造出一套公開的溝通體係
要讓大家多接觸，多交流，有話擺在明處講，有意見當麵提。
3.管理者不能鼓勵員工搞告密、揭發等小動作
管理者不能讓員工相互之間進行監督，不能聽信個別人的一麵之詞。
4.清除“害群之馬”
管理者要堅決懲罰那些為謀私利而不惜攻擊同事、破壞公司正常工作的員工，要清除那些害群之馬，這樣整個公司才會安寧。
總之，管理者是公司的核心和模範，他的所作所為對於公司的風氣形成起著至關重要的作用。
管理者必須從製度和實踐兩方麵人手，遏製員工的惡性競爭，積極引導員工進行良性競爭，讓大家心往一處想，力往一處使，這樣公司的工作才能越做越好！
如何防止下屬間的惡性競爭
有的下屬羨慕別人的長處，就會鞭策自己，努力工作、刻苦學習，趕超對方。這種人會把羨慕渴求的心理，轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競爭，縮短彼此間能力的差距。這種良性競爭對部門有著很大的好處，它能促使部內的員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，每個人都積極思索著，如何提高自己的能力，掌握更多的技能，從而取得更大的成就。這樣一來，整個部門整體水平就會不斷地提高，充滿生機與活力。
可是並不是所有的人都明白“臨淵羨魚，不如退而結網”的道理，他們由羨慕轉為忌妒，甚至是嫉恨。這種人不但自己不思進取，相反，還會想出各種見不得人的花招，打擊比他們強的人，通過使絆、誣蔑等手段來拉先進的後腿，讓大家扯平，以掩飾自己的無能。這種惡性競爭，隻會影響先進者的積極性，使得部內人心惶惶，員工之間戒備心變強，人人提高警惕，以免被暗箭所傷。如果整個部門長時間形成了這樣的氣氛，那麼員工的大部分時間與精力都會耗在處理人際關係上，就算是領導也會被如潮湧來的相互揭發、抱怨給淹沒。這樣的部門，還能有什麼指望呢？
你是領導，你是公司的核心與希望，你一定要留心公司的氣氛，積極引進良性競爭，采取措施防止惡性競爭的出現。可以參考以下幾種技巧：
1.創建正確完善的業績評估機製。以實際業績為根據來評價員工的能力，不可根據其他員工的意見或是你自己的好惡，來評價員工的業績。評判的標準要客觀，盡量不用主觀臆斷。
2.創建公開的溝通交流體係。讓大家多接觸、多交流，有話當麵說，有意見明擺出來，誠實地表達自己心中的想法。
3.不鼓勵員工搞小動作，不理人事秘書的小報告。堅信兼聽則明，偏信則暗。
4.嚴懲那些為了謀一己之利，而用各種手段攻擊同事、破壞正常工作秩序的員工。不要讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥。公司就好比一台大機器，每個員工都是機器的一個組成部分。領導的職責，就是激勵這台大機器上的各個部分，即引導下屬進行良性競爭，讓大家心往一處想、勁往一處使。隻有這樣，公司這台大機器才能越轉越好！
讓員工感受到競爭的氣氛
一般人都有不服輸的競爭心理，例如同期進入公司的員工，彼此都不願輸給對方的觀念，管理者可以抓住員工的這種競爭心理，略施些“手腕”，使他們時刻感覺處在競爭中，這樣便可提高員工的工作效率。
美國著名企業家阿爾弗雷德 斯隆接管美國最大的汽車公司—通用汽車公司時，公司由許許多多小的汽車製造商組成，是個臃腫不堪的龐大聯合體。斯隆把它改造成事業部製的組織結構。他有意在所有的事業部門都形成重疊：一個事業部生產的車型係列與另一事業部的車型係列在某些部分互相重疊，從而導致事業部之間的競爭。經過多年以後，通用汽車公司逐漸地離開了斯隆設立的原則，事業部的經營變成各管一段，整個公司看起來更像一個協調統一的整體了。然而，後來任命的董事長羅傑 史密斯卻宣布，他首先要做的是恢複傳統的內部競爭精神；他正式授予各事業部以控製權，重新塑造各事業部的形象和特色。這也是通用汽車公司取得巨大成功的重要原因。
美國某大型企業的老板赫斯管理下麵的職員，也是用了“競爭”的方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才做出來呢？你為什麼不能像赫爾那樣快呢？”
他對赫爾卻這樣說：“赫爾，你為什麼不以米勒為榜樣，像他那樣做事快呢？”
過了不久，赫爾因為公事出外旅行剛回來，赫斯便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。
這個條子是星期六寫的，但是星期日早上赫爾便把這件事辦好了。星期日早晨，赫斯在製造廠裏看見了赫爾便問：“赫爾，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看見了。”
“你何時去鑄呢？”
“已經鑄了。”
“啊，什麼時候可以鑄好呢？”
“已經鑄好了。”
“真的嗎？現在在哪裏呢？”
“已經送到製造廠了。”
赫斯聽了無話可講。他看到這種用競爭的方法促使工頭趕快做事的效果如此之好，實在感到很驚奇。而對赫爾來說，他看見上司赫斯那種嘉許的態度，自己也感覺得非常快樂！
有時，競爭對象是不容易找到的，這時，你可以“設立”一個“競爭對象”。對於沒幹勁的員工，隻要告訴他：“你和A先生兩個人，成功是指日可待的。”就等於暗示了他競爭對手的存在。
美國某家鑄造廠的經營者經營了許多工廠，但其中有一個廠的效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。雖然這個經營者指責過現場管理人員，也想盡辦法，但始終不見效果。
有一天，這個經營者發現，他交代給現場管理員辦的事，一直沒有解決，於是他就親自出馬了。這個工廠采用晝夜兩班輪流製，他在夜班要下班的時候，在工廠門口攔住一個作業員，他問：“你們的鑄造流程一天可做幾次？”作業員答道：“六次”。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“六”。緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字後，竟改變了“六”的標準，做了七次鑄造流程，並在地麵上重新寫上“七”，到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了十次鑄造流程，而且也在地麵上寫上“十”。過了一個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。
這個經營者僅用一支粉筆，就提高了員工的工作效率，而員工們突然提高的工作效率源自哪裏呢？這是因為有了競爭的對手所致。作業員做事一向都是拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對象後，就使他們更有幹勁，效率自然就上去了。
每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”，或“自己被當成重要的人物”，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會努力成長，也就是說這種欲望是構成人類幹勁的基本元素。
這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。
隻要能利用這種心理，並設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的幹勁，那麼，提高工作效率也就不在話下了。
做人有時敗在不及時表現自己，而有時卻敗在過分地表現自己。一個好的領導，能夠適時的把聚光燈照到下屬的身上，這就好比讓下屬吃下了一顆定心丸，讓他覺得自己很成功，就會死心塌地的跟著你幹下去。
與下屬一起分享成功
當你領導的團隊獲得某項成功，再向上請功時，同樣作為一名領導的你，應當與自己的下屬分享這份功勞，同時分享成功帶來的幸福和喜悅，而不應該獨占功勞。若是獨自占有功勞，那麼他的下屬以後再也不會為他賣力了。因為喜歡獨占功勞的人，往往會忽視下屬的利益，讓他的下屬一無所獲。其實這樣的領導，他的行為可能會激起民憤。在私下裏也常能聽到他們大罵領導：“功勞是他的，榮譽也是他的，而我們什麼也沒有得到。”
這種情況很普遍，現代企業中一些領導把下屬的工作成果占為己有，又不能適當獎勵他們，讓下屬覺得領導偷取了他們的工作成績。其實人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但終究是賣了力，也不希望被人忽視，不希望自己的果實被別人占取。一個人的工作得不到肯定，是在打擊他的自信心，所以作為管理，切勿忽視下屬參與的價值。
在某大公司的年終晚會中，經理刻意表揚了兩組營業成績較佳的團隊，並邀請他們的領導上台。第一位領導，好像早有準備似的，一上台便滔滔不絕地暢談他的經營方法和管理哲學，不斷向台下展示自己在年內為公司所做出的貢獻，令台下的經理及他自己的下屬，聽了非常不爽。
而第二位領導，一上台便多謝自己的下屬，並慶幸自己有一班如此拚搏的下屬，最後還一一邀請他們上台接受大家的掌聲。當時台上、台下的反應如何不言而喻。同樣的管理不同的領導表現卻有如此大的差別，像第一位領導那種獨占功勞的人，不但令下屬不滿，經理也不會喜歡。而第二位領導能與下屬分享成果，令下屬感到受尊重，日後有機會自會拚搏。而經理也會尊敬、敬重這種人。其實功勞歸誰老板最清楚，不是你喜不喜歡與他人分享的問題。
其實，領導應該經常地輕鬆地提供令下屬滿意的回饋，如一句簡短的鼓勵或句讚美的話。然而在許多例子中，有些領導者根本不願意提供給下屬任何工作表現良好的回報。當領導不能給予下屬適當的回饋時，下屬便無從設計未來，他們會捫心自問自己的貢獻受到肯定了嗎？他們應該繼續為這位領導者貢獻心力嗎？他們是否需要改善工作態度或能力，怎樣才能有所改善等等。
正如某公司的職工所說：“我不覺得受到了重視。我的領導從不會對我斥責，也不批評，即使在工作中做了很大的貢獻，他也從來不會讚美隻把功勞占為己有。有時我懷疑他是否在乎我的感覺。我不能確定工作做得好壞有何影響，隻能混天度日，拿死工資，這嚴重影響我的工作情緒。”
因此，讓下屬一同分享成功的喜悅，把他們的利益與組織的成敗直接聯係起來，讓他們對組織產生一種歸宿感。隻有這樣才能令這個組織更好的運轉下去，這也是領導下屬的絕妙手段之一，牢牢地抓住下屬們的心。
不與下屬搶功勞
作為一個企業領導，如果做出搶下屬功勞的事惰，絕對是令人無法容忍的，因為這等於抹殺了下屬為此做出的全部努力，讓他們付出的時間、精力和心血都白流了。一些精明幹練的領導，他們共同的缺點，就是喜歡打頭陣、作指揮。而有一些領導卻不相信下屬的能力，已經派給員任務，自己卻更加倍地在做。因此，他們對下屬的要求相當嚴厲，絲毫不具同情心，有時下屬要休假，就會表現出極端的不悅。像這種領導他們對工作是相當賣力，而且負起全責，甚至，每一個細微的部分，他都要插上一手，在領導麵前，也從不錯過任何表現的機會。但這種情形，難免會產生一個結果，那就是將下屬的功勞占為己有。