在製度範圍之內規範行事，在製度之外實施管理，套用孔夫子的名言：“隨心所欲不逾矩。”這便是把製度之內的剛性條例與製度之外的彈性管理的有機結合。對中層領導而言，管理更多是一種日常必要的工作細節與瑣事管理，因此管理者更需要懂得製度之外的彈性管理技巧。
讓處罰措施變得積極起來
在下屬違反原則性的問題時，處罰是很有必要的。否則領導者就不能做到令行禁止。領導者在實施正麵激勵的同時，應考慮采取積極的處罰措施使下屬的某些行為得到約束。
領導者任何形式的處罰都會在下屬中產生恐懼和憤怒，傳統的處罰措施總被認為是消極的。然而，將處罰過程和績效評估結合起來，努力幫助下屬充分理解他不受大家歡迎的行為，以及這種行為對部門的影響，從而使下屬糾正偏差，回到正軌，這就是積極的處罰措施。也就是說，積極的處罰措施可強化下屬的良好行為，同時弱化或消除下屬不受歡迎的行為。
在你考慮對下屬實施處罰之前，要確信下屬有能力和影響力來糾正他的錯誤行為。如果下屬沒有能力，在這種情況下，處罰就不是最好的解決辦法。同樣，如果有外界因素阻礙了員工目標的完成，而且這些外界因素超越了下屬的控製範圍一一例如，不能正常工作的設備、天氣原因等等，對下屬實施處罰就是不公平的。如果下屬能做好但是沒做好或不願意做，這時才可以運用處罰措施。
因此，為了確保處罰措施取得積極效果，你采取的任何處罰措施都應該被認為是公平的和合理的。要想公平地對待下屬，就要求在采取任何處罰措施之前進行徹底的調查。同時，要注意的是，在所有的事實沒有搞清楚之前，你不應頭腦發熱地盲目地做出任何決定。
在確實需要實施處罰下屬時，領導者要注意以下三個要點：
1.處罰要及時
處罰措施的影響會隨著違紀和處罰措施執行之間的時間長度而減少。處罰越緊跟違紀情況，下屬就越可能將違紀和處罰聯係起來。因此，最好是一旦注意到違紀情況，就馬上實施處罰行為。
2.在開始處罰行為之前，先給予提前警告，
這意味著你的下屬必須意識到規章製度的內容和標準。當下屬清楚地知道什麼是違紀情況和違紀會受到什麼樣的處罰時，處罰行為就越有可能被認為是公平的、應該的。
3.處罰行動必須一致
如果你用不一致的態度和標準去實施處罰措施，那麼規章製度會失去它們的作用。士氣會下降，下屬會也懷疑你的品質和能力。
除此之外，你還應該掌握和運用相關的處罰技巧以指導你的處罰行為。
1.私下進行處罰決議
表揚下屬要在大庭廣眾之下，但處罰下屬一般應該私下進行。你的目標是糾正錯誤，而不是使違紀者丟臉。公開處罰隻會令下屬難堪，除非要“殺一儆百”時才可以這樣做。
2.采取平靜而嚴肅的口氣
實施處罰時，你應避免憤怒或其他不良的情感反應，應該用一種平和而嚴肅的口吻傳遞你的評論。要講清楚錯誤的性質，違犯了哪項規章製度，給企業帶來了哪些危害和影響。要求犯錯誤者引以為戒，吸取教訓，彌補損失，輕裝前進。
3.針對具體的問題
當你和下屬坐下來一起討論他的問題時，表明你已經做了記錄和對他的問題非常了解。你要用準確的詞語來定義他違紀的情況，而不是僅僅引用公司的規章製度和工作合同。你所要傳達的不是違反紀律這一事實，而是違紀對整個部門績效和形象的影響。從而解釋為什麼這樣的行為必須得到製止。
4.保持客觀的態度
批評應該集中在下屬的行為而不是下屬的品質上。例如，如果一位下屬上班遲到了好幾次，你可以指出這樣的行為如何對其他員工造成負麵影響和降低整個部門的士氣。但是，不要批評這個人是故意無視紀律和生性懶惰。
5.傾聽下屬的解釋
不管你的調查結果顯示了什麼，你應該給下屬機會來解釋他的情況。從下屬的觀點出發，看看到底發生了什麼，他對規章製度和環境的理解是什麼。如果你的觀點和違紀者的觀點存在巨大的差異，你可能需要展開更多的調查。
6.在如何阻止錯誤再次發生上達成一致意見
處罰應該包括對問題的糾正指導。讓下屬表示在未來他將計劃做些什麼來確保錯誤不會再次出現。對嚴重的違紀情況，要下屬擬一個逐步改變其行為的計劃，然後設置一個時間進度表，在預約的下次會麵時可對下屬的進步進行評估。
讓員工學會自己承擔責任
一個普通的下屬，一旦具備了勇於負責的精神，他的能力和潛力就能夠得到充分地發揮，他的工作就會做得很出色。
勇於承擔責任，是對人心靈的曆練，同時也是對思想價值的提升。很多人有這樣的觀念：隻要有能力就能打遍天下無敵手，就能攻無不克，戰無不勝。其實這些人不知道，光有能力是遠遠不夠的，有時候，責任心比能力更重要。
愛默生說：“責任具有至高無上的價值，它是一種偉大的品格，在所有價值中它處於最高的位置。”責任是對自己所負使命的忠誠和信守，是對工作的出色完成，是困難中的忘我堅守。有責任心的人，哪怕能力低一些，也會出色地完成工作；沒有責任心的人，能力再強也可能毫無建樹，有時甚至會拖延工作，或者造成經濟損失和不良社會影響。企業領導者要善於在企業中培養下屬的責任意識。
有這樣一個案例。
一個客戶在一家服裝店裏買了一件很貴重的衣服。幾天之後，客戶拿回來調換，但是客戶已經拆掉了衣服上的牌子，而且還洗了一次。按規定這樣的情況是不允許調換的，但這個客戶是企業忠誠的客戶之一，於是店長找到上層領導問：“這件衣服是換還是不換？”
客戶的要求屬於典型的“不合理”要求。從行業慣例來看，洗過的衣服（除非產品質量有問題）當然是不能退換的，問題是企業要求的結果是使客戶滿意，特別是那些忠誠的顧客，這才是解決問題的出發點。
店長找到上層領導詢問，這其中則包含了兩個基本目的：一個是尋求解決答案，一個是推卸責任。
這種時候，作為上層領導者隻需要強調兩點：第一，企業政策的出發點是為大多數顧客考慮的，所以，如何讓客戶體會到這一政策的公平與合理，是下屬的本職工作；第二，客戶的任何要求都有其合理的地方，下屬需要去理解客戶。最終著手去解決這件事情的，還必須由下屬去處理，讓下屬學會自己去承擔責任。
作為領導者，要告訴下屬，工作過程中由於經驗、能力、環境等因素，犯錯誤是常見的。無論多麼優秀的下屬，在工作中也難免會出現失誤。這時與其為自己找借口，倒不如大大方方承認自己的錯誤。領導往往會因為下屬的勇於承擔責任而不責難；相反，敷衍搪塞，推卸責任，肯定會得到同事的輕視和領導的責罰。
告訴下屬，不要利用各種方法來推卸自己的責任，企圖逃脫應受的懲罰。有些下屬總是強調，如果別人沒有問題，自己肯定不會有問題，借機把問題引到其他人身上，用以減輕自己對責任的承擔。正確的做法應該是，大膽站出來，勇於承擔責任，把出現的損失降到最低點。麵對錯誤，要讓人們看到你如何承擔責任，如何從錯誤中吸取教訓。具有這種態度的下屬才會被別人尊重，才能得到領導的肯定。
很多時候，一個有自信心的下屬，會把敢於承擔責任當成是能力和膽識的體現。創新就是打破墨守的陳規，它肯定是有風險的，一個不願承擔責任的下屬，永遠也不會有創新的意識。所以，領導者要善於讓每一個下屬都承擔一份責任，這也就等於讓他們多了一份自信心和成就感。威廉詹姆士有一句著名的話：“人類本質裏最深遠的驅動力就是希望具有重要性。渴望得到他人的肯定一直是人類本質中最殷切的需求。”從一定意義上講，承擔責任就能夠體現這種“驅動力”和“重要性”，它使一個具有自信心的下屬體會到了成就感和幸福感。如果下屬對成功有所期待，那麼承擔責任也是一種樂趣，它會使下屬的工作變為主動而非被動。
規矩之外更需要手段
製度是用來規範下屬行為規範的，這點完全不用懷疑，但是作為操作執行製度的管理人員，卻不能因此惟製度論，把自己也完全陷入到製度的剛性條框中。我們常說：製度是死的，人是活的。如果惟製度論的話，那就是“死”人用死製度。試想製度本身就是剛性的，也就是“死”的，再讓一個“死”人去運用、去操作，這製度能用好嗎？就好比那個“削足適履”的笑話：古時一個讀書人生性死板，一次在家量好了鞋的尺寸，於是興衝衝跑去集市買鞋。結果他到了鞋鋪，發現忘了拿尺碼，便又急忙往回跑。有人就問他，幹嘛不用腳試試鞋的大小，何必再辛苦來回跑。這位讀書人則令人十分無語，他說：我量好的尺寸是完全準確的啊，如果用腳去試的話，萬一鞋小了，我豈不是要把腳削了，才能穿得進去？
雖是一個笑話，但在領導中，尤其是那些初擔任管理的領導者裏麵，不乏這樣死板的人。李蜜其實就是這樣一位不懂變通，不知利用製度以外的管理技巧的死板者。她的那套惟製度論，從一開始就注定了她的失敗。如果她是聰明靈活的，懂得製度之外的管理變通，也不至於弄得“眾叛親離”的下場。
李蜜又升職了，成了采購部的新任經理。她正是靠著一個“嚴”字，她才能夠在一年之內從普通職員連升兩級，成為公司創建以來首位最年輕的部門女經理。
李蜜對自己要求非常嚴格，工作層麵上更是雷厲風行，一言一行都力求完美。按照某本書上的分類，屬於典型的強毅型的下屬。升任經理後，李蜜把這套“嚴”照搬進了管理中。在李蜜眼中：國有國法，家有家規，公司有公司的規章製度，任何人都必須嚴格按照製度辦事，來不得半點馬虎。
新官上任三把火，李蜜決定要把這三把火燒得旺旺的。她以身作則，對每個下屬都是統一的嚴格標準：上下班不能遲到早退、工作時間不能聊QQ、辦公區域內不允許閑聊、每一份報告的數據都要詳盡而無差錯、采購部絕對禁止回扣事件……
事無巨細，幾乎都涵蓋其中。李蜜相信，隻要嚴格按照製度來，采購部的業績將會有突飛猛進的增長，公司上下一定會對她的能力更加刮目相看。李蜜要向所有人證明：自己不僅是名出色的下屬，而且還會是一名優秀的管理人員。
一次，公司接到一筆采購量極大的特殊訂單。李蜜決定按老規矩，繼續選擇那家與公司有著長期合作關係的供貨商。然而，上司則希望她能換一家公司，因為被推薦的公司與一位副總有著某種特殊關係。不料，上司話剛一出口，李蜜便斷然拒絕，理由是她對這個公司的情況一點也不了解，無法確保質量。上司的意見是，兩家供貨商實力相差無幾，給任何一家做，都不會影響到產品的質量。加上又有副總的關係擔保，應該沒什麼問題。
不曾想，李經理這邊還是嚴防死守，寸步不讓：“采購部的事情理應采購經理說了算，製度規定任何人不能越權幹涉。”看著眼前這位“大義凜然”的下屬，上司歎了口氣，沒再吱聲，權當是默認了。
經此一事，公司上下對這位嚴經理更加“刮目相看”。明眼人都明白李蜜這經理位置根本坐不長久，大家都在靜觀其變，隻等著李蜜“正式下野”的消息。果不其然，當嚴經理還在采購部努力充當“千手觀音”時，董事長發出親自召見令。
李經理又變回了李蜜，公司曆史上最年輕的部門女經理，同時也成了公司曆史上在位時間最短的一名經理。要強的李蜜暗暗流了一晚上的眼淚，她不斷地在內心問自己：我錯了嗎？我究竟錯在了哪兒？
如果從製度上講，她沒錯，而且一點沒錯。她的種種嚴格管理要求，都是製度化管理的標準程式，何錯之有？但從實際管理效果，以及現實職場倫理上來說，她錯了，而且錯得離譜。她的這套製度剛性管理，完全就是搬起石頭砸自己的腳。
管理人員的目標是管好人，用好人，發揮團隊作用，而不是孤膽英豪似的單兵作戰。中層管理人員的關鍵任務是處理各種複雜的工作人際關係，起到承上啟下的溝通作用，負責把上層的各項計劃，安排落實到具體個人實施。同時，能保證各項任務及時快捷完成。說到底，管理人員就是管人，是管什麼的，而不是幹什麼的。而李蜜雖然身處經理位置，卻根本沒有完成身份角色的轉變，還是把自己定位在一名普通的下屬身上。這正是她最大的錯誤所在，無論她再怎樣拚命工作，她的角色仍舊是充當一名下屬而已。
舉例來說，當上司已經明確表示換公司不會影響到產品質量時，她就應該有所妥協。不說全部訂單交給一家公司吧，至少可以采取兩家公司共同分攤。這樣既不會傷害到長期合作夥伴，又能照顧到公司副總的關係。采購數量那麼大，兩家利益均沾，何樂而不為？非得一竿子捅到底，拿製度去壓上司，讓對方下不了台，同時又把副總得罪了。
比如說，可以把這個難題交給她的上司去解決，自己隻是盡到建議的義務，最終決策由高層做出。將來萬一出現什麼差錯，那也是奉命行事，可以保證自己全身而退。這種種解決之道，都是避開製度剛性規定，采取製度之外的彈性技巧。隻可惜李蜜並不懂得這種身居中層管理角色，本就不應該死抱教條去“削足適履”。運用製度的領導，結果被製度給束縛住管理的手腳，就如同木匠戴木器木枷，純屬自作自受。
製度本是一種底線。換言之，製度是涉及原則性的根本性問題，是一個基本的方向問題。而現實的管理卻是具體而細微的實施細節，這也就決定完全照製度來套具體的管理，根本行不通。李蜜失敗的管理教訓也正在於此。想把管理工作中的每個細節具體落實到製度層麵，這完全是本末倒置，也是不現實的。正確的做法應該是，用製度來框住管理的基本方向，至於如何實施具體的管理方法，則依據領導個人的操作水平而定。
在製度範圍之內規範行事，在製度之外實施管理，套用孔夫子的名言：“隨心所欲不逾矩。”這便是把製度之內的剛性條例與製度之外的彈性管理的有機結合。對中層領導而言，管理更多是一種日常必要的工作細節與瑣事管理，因此更需要懂得製度之外的彈性管理技巧。
現實生活中，如果死摳製度的話，很多公司裏員工的做法都是在規避公司的製度，是不合製度規定的。但事實卻證明，有些做法卻是十分合理的，即能保證下屬合理的利益，又不會損害到公司的利益。領導沒意見，下屬當然也樂意，皆大歡喜，這就是製度之外靈活處理。最擅長經營之道的猶太人有句經典名言：我不會逃稅，但我一定會合理避稅。這和管理下屬時的道理是一樣的，隻要不違背製度的原則，在一定的合理範圍內避開製度也是可以的，隻有這樣才會讓你的下屬覺得你這位領導很有人情味，你的團隊也會越來越壯大。