1．你無法在爭辯中獲勝
第一次世界大戰結束後不久的一天晚上，我在倫敦得到了一次極其寶貴的教訓。當時，我正擔任羅斯·史密斯爵士的經紀人。戰爭期間，羅斯·史密斯爵士是澳大利亞駐巴勒斯坦的王牌飛行員。戰爭結束後不久，他在30天內環球飛行的壯舉震驚了世界。此前還從未有人做過這樣的嚐試。這一壯舉引起了巨大轟動。澳大利亞政府獎勵他5萬美元，英國國王授予他騎士爵位。一時間，他成為米字旗下人們談論最多的人物。一天晚上，我參加了一個歡迎羅斯爵士的晚宴。席間，坐在我旁邊的那位先生講了一個幽默故事，整個故事圍繞著“無論人怎樣辛苦圖謀，冥冥中的力量都已經把結果布置好了”這句話展開。
講故事的人說這句話出自《聖經》，但是他錯了。我很確切地知道，而且沒有半點疑問。於是，為了滿足自己的虛榮心和優越感，我自告奮勇地承擔起了一個不受歡迎的角色——糾正他的錯誤。可他固執己見：什麼？莎士比亞說的？不可能！荒謬！這句話出自《聖經》。他很肯定。
講故事的人坐在我右側，而我的老朋友弗蘭克·甘蒙德坐在我左側。甘蒙德研究莎士比亞很多年了，所以我們一致同意向他請教。甘蒙德一邊聽一邊在桌子底下踢了踢我，然後說道：“戴爾，是你錯了。這位先生是對的。此話的確出自《聖經》。”
當晚，在回家的路上，我對甘蒙德說：“弗蘭克，你知道那句話的確出自莎士比亞。”
“當然。”他答道，“出自《哈姆雷特》第五幕第二場。但是親愛的戴爾，我們都是晚宴上的客人，有什麼必要指出他的錯誤嗎？那會讓他喜歡你嗎？為什麼不給他留個麵子呢？他並沒有征求你的意見，他也不想征求。有什麼必要去和他爭辯呢？要永遠避免發生正麵衝突。”這席話讓我終生難忘。我不僅讓講故事的人很不高興，還讓我的老朋友處境尷尬。假如我不是那麼喜歡爭論的話，那該多好呀。
這真的是非常必要的一堂課，因為我一直以來都喜歡與人爭辯。小時候，我就和自己的哥哥爭論世界上所有的事情。進了大學，我又學習邏輯和辯論，參加辯論比賽。由於我來自密蘇裏這個偏僻的地方，我就更要表現自己。後來，我又到紐約教授辯論課程。我都不好意思提及的是，我一度還計劃寫一本這方麵的書。從這次事件以後，我觀察、傾聽和參與了上千次爭辯。總結下來，我得出結論，天底下隻有一個辦法能夠徹底地解決爭辯，那就是避開爭辯。你要像避開鼠疫和地震一樣避開爭辯。
一場爭辯十有八九會以雙方都更加堅定自己原來的看法告終。
你根本就無法贏得爭辯。因為你爭輸了是輸，爭贏了也是輸。為什麼？假如你在爭辯中勝了對方，把他批得體無完膚，甚至證明他可能有點精神錯亂，那又怎麼樣？你覺得很痛快，可對方呢？你讓他覺得自己很差，從而傷害了他的尊嚴。他會對你恨之入骨，而且——
如果一個人口服心不服，他仍會堅持自己的意見。
幾年前，帕特裏克·奧黑爾參加了我的培訓課程。他受的教育水平不高，而且特別喜歡與人爭論。他當過司機，到我這裏來是因為他一直想做卡車推銷員，結果卻很不成功。簡單了解了一下我就發現，他總是在談生意的時候和對方爭論不休。假如一個客戶對他銷售的卡車提出任何批評意見，他都恨不得扼住對方的喉嚨。在那些天他確實贏得了許多爭辯，但正如他後來對我講的，“我經常在走出辦公室時對自己說，‘我讓那隻菜鳥領教領教。’是的，我確實讓他領教了，不過我也沒有把任何東西賣給他。”
我首先麵臨的問題不是教奧黑爾談話的技巧，最緊迫的任務是訓練他少開口，避免言語上的衝突。
後來，奧黑爾變成了紐約懷特汽車公司的明星銷售員。他是如何做到的呢？以下是他自己的陳述：
“如今當我走進一位客戶的辦公室，如果他說‘什麼？懷特卡車？這種車太差了，白送我都不要。我想買胡斯－伊特卡車’，我就會告訴他，‘胡斯－伊特卡車確實不錯。你買了絕不會後悔。這種卡車是由一家知名公司生產的，銷售人員也很不錯。’”
“這樣一來他就無話可說了，根本就沒有了爭辯的餘地。他說胡斯－伊特卡車是最好的，我說確實如此，他就隻得停下來。他不可能一下午都喋喋不休地說‘那才是最好的’。這樣我們才能撇開胡斯－伊特卡車這一話題，開始談論懷特卡車的優點。”
“以前我要是一開始就聽到這樣的話，準會勃然大怒，開始數落胡斯－伊特卡車的種種缺點。我越是說這種車不好，客戶就越會說它好。我們爭論得越厲害，他就越有可能購買競爭對手的產品。”
“現在回過頭來看，我都奇怪自己以前怎麼能賣得出去東西。我把好幾年的時間浪費在了爭論之中，現在我要閉上嘴巴，這確實很值得。”
正如本傑明·富蘭克林過去常說的：
假如你爭論、反駁或者怒斥，有時是可以獲得勝利；但這是一種虛幻的勝利，因為你不可能讓對手心服口服。
所以，好好問問你自己。你是想要一場理論上的勝利呢，還是想讓一個人心服口服？你不太可能兩者兼得。
波士頓一家報紙曾經刊載過這樣一首非常有趣的打油詩：
這裏躺著威廉·傑伊，
死的時候連方向都是正確的——
隻要是爭論，他就正確，絕對正確，
但他的死就像他的錯誤一個樣。
在你麵紅耳赤地和對方爭辯時，你也許是正確的，絕對正確，但既然無法改變對方的想法，你是對是錯恐怕也沒有多大差別。
稅務顧問弗雷德裏克·帕森斯和政府的稅務稽查員已經爭論了一個小時，焦點是一筆9000美元的收入。帕森斯認為這9000美元實際上是一筆壞賬，根本收不回來，因此就不應該征稅。“壞賬？我沒看錯吧！”稽查員反駁道，“這部分收入必須征稅。”
“這位稽查員冷酷、傲慢而且頑固，”帕森斯在培訓班上講述道，“無論怎麼擺事實講道理都沒用……我們爭論得越久，他就越頑固。所以我決定停止爭論，換個話題，讚賞他幾句。”
“我說道，‘我覺得這件事和其他需要您作出重要決定的事相比，簡直微不足道。我自己也學過稅務知識，但都屬於紙上談兵，而您的知識是從實踐經驗中獲得的。真希望我自己能有一份像您這樣的工作。這肯定會讓我受益匪淺。’我跟他講的，句句都是實在話。”
“哦，稽查員挺了挺腰斜靠在椅背上，開始滔滔不絕地談起他的工作經曆來，並給我講了一些由他揭穿的非常狡猾的欺詐手段。他的語調越來越友好，過了一會兒又和我談起了他的孩子。離開的時候，他說會進一步考慮我的問題，過幾天給我答複。”
“三天後，他到我辦公室來，把決定告訴了我，這筆稅款他會如數退還。”
這位稽查員顯示了人性中最常見的一種弱點。他渴望尊重。隻要帕森斯同他爭吵，他就大聲反駁以顯示自己的權威。一旦他的重要性獲得了承認，爭論停止了，他也有機會展現自我，他就變成了一個友善的富有同情心的人。
釋迦牟尼說過，“恨永遠無法止恨，隻有愛可以止恨。”所以誤會不能通過爭論來解決，而隻能通過技巧、策略、安撫和設身處地為對方著想來化解。
林肯曾這樣責備一名經常與同事發生激烈衝突的年輕軍官：“誌向遠大的人是不會將時間浪費在個人爭吵上的。何況爭吵的後果很難預料，包括情緒及自製力失控帶來的傷害等。如果你並不明顯占理，就應該作出較大的讓步；即使道理在你這邊，也應該作出一定的讓步。與其被狗咬傷不如主動讓路，否則，即使你把狗打死，也無法撫平傷痕。”
在散文集《語絲》的一篇文章中，作者給出了如下避免將不同意見轉化為爭吵的建議：
歡迎不同意見。記住這句俗語：如果兩位合夥人的意見總是一致，那麼其中一人就是多餘的。假如有些問題你沒有考慮到，有人給你提了個醒，你應該感到很慶幸。也許正是這個不同意見，讓你在鑄下大錯之前有機會得以改正。
不盲從第一印象。我們對不利處境的本能反應是自我防護。注意！請保持冷靜並提防自己的第一反應。這可能是最壞而不是最好的反應。
控製情緒。記住，一個人層次的高低可以通過使他發怒的條件來衡量。
傾聽第一。給對方說話的機會，讓他把話說完。不要抵觸、辯護或反駁。這隻會增加障礙。試著搭起理解的橋梁，而不應築起誤解的高牆。
尋求共性。聽完對方觀點後，首先應該思考一下你同意的地方。
坦誠。若有出錯的地方，要勇於承認，並向對方道歉。這有助於對方消除敵意，降低對抗意識。
承諾認真考慮對方觀點，而且要說到做到。對方的意見可能是對的，這時候答應考慮對方觀點就更為妥當一些。如果不管不顧，徑直提出反對意見，等到出了問題對方說，“我們早就想告訴你，可你不聽”，你的處境就尷尬了。
真誠感謝對方意見。任何人肯花時間和你爭論，都是因為他和你一樣對這個問題感興趣。把他們看作真心想幫助你的人，這樣你就能化敵為友。
不急於行動，給雙方留下思考的時間。建議延後或第二天再舉行新的會議，那時也許可以了解更為全麵的情況。在為新的會議做準備的過程中，不妨問自己幾個更難回答的問題：對方有沒有可能是正確的？有沒有可能部分正確？他們的觀點有何長處？我的反應對解決問題是否有幫助，還是僅僅為了緩解自己的挫折感？我的反應會讓對方與我更疏遠還是更親近？我的反應能提高人們對我的評價嗎？我會輸還是會贏？如果我贏的話，會付出什麼代價？如果我保持沉默，矛盾會平息嗎？這個困境對我是一次機遇嗎？
男高音歌唱家簡·皮爾斯在結婚將近50周年時說：“我和太太很久以前便達成一條協議，無論我們怎樣生對方的氣都會恪守這條協議。當一個人吼叫的時候，另一個人就要聽著——因為如果兩個人都在吼叫，就沒有交流，隻剩下噪音了。”
原則1：唯一能從爭辯中獲得好處的辦法，是避免爭辯。
2．如何避免為自己樹敵
西奧多·羅斯福在任的時候曾經坦承，如果他能在75％的情況下是正確的，那就達到了自己的最高標準。
如果這位20世紀初最傑出的人物渴望達到的正確率尚且如此，那麼你我的正確率又該是多少呢？
如果你在55％的情況下能夠確保正確，你就可以到華爾街每天賺上百萬美元。如果你連55％的正確率都做不到，又如何指責別人的錯誤呢？
你可以通過眼神、語氣或手勢來指出他人的錯誤，這和言辭指責一樣犀利。但假如你指責對方是錯的，你還能指望他們同意你的觀點嗎？絕不可能！因為你已經毫不留情地打擊了他們的智慧、判斷、榮譽和自尊。這隻會讓他們想著反擊，而不可能讓他們想著改變自己的觀點。即使你隨後使用全部是柏拉圖或者康德的邏輯去和他們理論，你也無法改變他們的觀點，因為你已經傷害了他們的感情。
千萬不要張口就說：“我要給你證明什麼什麼。”這等於是說，“我比你聰明，我要給你講講，讓你改變看法。”
這是一個挑戰，會激起對方的敵對情緒。因此還沒等你再開口，對方就想著和你較量一番了。
即使在非常友好的氛圍裏，要想改變人們的觀點也是非常困難的。為什麼還要自找麻煩，自己為自己設置障礙呢？
如果你想證明什麼，別讓任何人知道。要不露痕跡，巧妙行事，讓人們無法察覺。亞曆山大·蒲柏曾經言簡意賅地指出：
教人的時候你要像沒教，
對方未知的事物要不露痕跡地提出。
300多年前的伽利略說過：
你不能教人什麼，
你隻能幫助他去發現。
切斯特菲爾德伯爵告訴兒子：
要比別人聰明，
但不要讓他們知道。
雅典的蘇格拉底也一再告訴門徒：
我唯一知道的，
就是我一無所知。
當然，我不可能奢望比蘇格拉底更聰明，所以我總是盡量避免指出他人的錯誤。我發現這確實很值得。
如果你認為一個人的觀點是錯誤的——好，即便你知道他是錯的——這樣說會不會更好一些：“嗯，是這樣，我還有一個想法，不知道對不對。我經常犯錯誤。如果我錯了，請多多指教。讓我們看看究竟是怎麼回事。”
“不知道對不對。我經常犯錯誤。讓我們看看究竟是怎麼回事。”這些話的的確確非常奇妙。世界上絕沒有人會反對你說這些話。
哈羅德·萊因克是道奇汽車在蒙大拿州的經銷商，他在處理顧客意見的時候就使用了這種方法。由於汽車行業的競爭壓力，他在處理顧客投訴時，常常顯得冷淡而又不耐煩，導致顧客怨聲四起，生意下滑，還經常鬧得很不愉快。
他談道，“後來我意識到，這樣下去很快就會使我一無所有，於是就采取了新的策略。我轉而會這麼說，‘我們經銷商經常會犯這樣那樣的錯誤，我深感抱歉。如果在您的事情上我們有什麼不當之處，請您一定要告訴我。’”
“這種方法非常奏效。顧客的不滿情緒馬上得到了緩解，解決起問題來一般也更為通情達理。事實上，一些顧客對於我的諒解態度表示了感謝。其中兩個人甚至還帶了朋友來買新車。在競爭異常激烈的市場上，我們很需要這樣的顧客。我也相信，尊重顧客意見，對待顧客熱情周到，就能在市場競爭中無往而不勝。”
你決不會因承認自己可能錯了而陷入窘境。這會使一切爭論煙消雲散，促使對方像你一樣公正客觀、敞開胸懷，甚至會使他也願意承認自己也可能有錯。
如果你確實知道某個人錯了，並率直地告訴了他，結果會怎樣呢？讓我們看看下麵這個例子。S先生是紐約的一位年輕律師，曾在美國最高法院為一樁非常重要的案件擔任辯護工作。該案涉及巨額資金和一個非常重要的法律問題。辯論過程中，有位法官告訴他：“《海事法》中規定的訴訟時效是6年，對嗎？”
S先生停下來盯了法官一會兒，然後直言不諱地說，“法官大人，《海事法》中沒有關於訴訟時效的規定。”
“法庭上一下子靜了下來，”S先生後來講起這段經曆時說道，“室溫似乎一下降到了冰點。我是對的，法官——是錯的，我也是這麼告訴他的。但這會不會使他對我更加友善呢？不可能。我至今仍相信法律站在自己這邊，也知道自己的辯護發言比以往任何一次都要出色。但我並沒有說服這位法官。我犯了一個大錯，竟然說一位知名的飽學之士錯了！”
很少有人是完全理性的。我們大部分人都懷有成見，有著忌妒、猜疑、恐懼、羨慕和傲慢等毛病。大部分人根本就不想改變他們的想法，包括宗教信仰、發型或者喜歡的明星等等。所以，如果你總喜歡指出別人的錯誤，就請在每天早餐前閱讀下麵這段話。這段文字出自詹姆斯·羅賓遜的經典名著《塑造心靈》。
我們有時會發現自己可以平靜且毫無抗拒地改變自己的觀點，但是，假如有人指出我們錯了，我們就會義憤填膺且立場堅定。平時我們對心中的信念可能毫不在意，可一旦有人妄圖動搖這種信念，我們立刻會發現，自己竟然充滿了捍衛這些信念的熱忱。顯然，並不是這些思想本身對我們多麼寶貴，而是我們的自尊受到了威脅……簡簡單單的“我的”一詞，卻是人類發展過程中最重要的詞彙，如何恰當地運用這一詞彙正是智慧的發端。無論是“我的”晚餐、“我的”小狗、“我的”房子、“我的”父親還是“我的”國家，這一詞彙都具有同樣的力量。不僅是當別人指出我們的手表走時不準，或者我們的汽車破舊不堪時，我們會感到憤慨，即便是某些“觀念”，比如火星上的運河、某個單詞的發音或者水楊酸的藥效，若有人提出不同意見，同樣會引起我們的憤慨。我們喜歡繼續相信那些已經習以為常的東西是正確的，一旦有人對此提出質疑，必然會招致我們的怒火，我們也會尋找一切借口予以反駁。結果就是，大多數我們所謂的推理，都是為我們已經相信的觀點尋找論據。
著名心理學家卡爾·羅傑斯在他的名著《成為一個人》中寫道：
我發現，允許自己去理解他人，具有極大的價值。我的這種措詞方式對你們來說似乎很奇怪。有必要允許自己去理解另一個人嗎？我認為有必要。對於從別人那裏聽到的大多數陳述，我們的第一反應就是對此做出直接的評價或判斷，而不是去理解。當一個人表達了某種感受、態度、信念，我們傾向於不假思索地認為“那是對的”，或者“那是愚蠢的”、“那是不正常的”、“那是不合理的”、“那是錯誤的”、“那是不友好的”。我們很少允許自己去細致地理解，他人的陳述對他本人來說究竟有什麼意義。
我曾請一位室內裝潢師為我的房間做一些窗簾。當賬單寄達時，我著實嚇了一跳。
幾天後，一位朋友來訪，看到這些窗簾，當提及價格時，她有些誇張地驚叫道：“什麼？太可怕了。我想你上當了。”
是嗎？當然，她說的是事實。但是，很少有人喜歡聽這樣能反映自己判斷的真話。我也是個人，於是，我就開始為自己辯護。我指出，便宜肯定沒好貨，你不要指望能以地攤價買到如此有藝術品位的高質量的東西，等等。
第二天，另一位朋友來訪。她熱情洋溢地把窗簾讚美了一番，並表示希望能為自己的房間買到如此高雅的藝術品。我的反應就完全不同了。“哦，說實話，”我說，“我自己也承受不了這樣的價格。我買貴了，真不該買這些窗簾。”
當我們有錯誤時，自己私下或許能夠認識到。要是能夠得到他人的寬容和理解，我們也會向他們承認錯誤，並為自己的坦率和寬闊的胸懷而自豪。但是，如果想把不合胃口的東西硬塞給我們，情況就完全不同了。
霍勒斯·格裏利是南北戰爭時期美國最著名的政論家，他極力反對林肯的大政方針。他認為，通過一場聲勢浩大的論戰、嘲諷和辱罵，一定可以迫使林肯同意自己的觀點。月複一月，年複一年，格裏利發起了一輪又一輪攻擊。事實上，就在林肯遇刺的當晚，格裏利還撰寫了一篇粗魯、刻薄、嘲弄林肯的文章。
但這一切能使林肯屈服嗎？絕對不能。嘲笑和謾罵永遠不會有這樣的效果。
如果你想在人際關係、自我控製以及人格提升方麵獲得建設性意見，不妨讀一讀本傑明·富蘭克林的自傳。這是一本有史以來最引人入勝的人物傳記，堪稱美國文學史上的傑作。富蘭克林在書中講述了自己如何克服喜歡與人爭論的習慣，從而成為美國曆史上最精明能幹、最彬彬有禮的傑出政治家。
當富蘭克林還是個涉世未深的毛頭小夥子的時候，一天，一位年長的貴格會教友把他叫到一旁，結結實實地教訓了一通：
本，你實在有些煩人。你總是抨擊那些與你觀點不合的人，言辭咄咄逼人，現在已經沒有人理會你的意見。朋友們都不喜歡和你在一起。你懂得太多，所以他們都覺得沒有話可以對你說。實際上，也沒人願意和你交流，因為任何努力都隻會帶來不快。這樣，你以後也不可能懂得更多了，其實你現在的水平也不過如此。
我認為，富蘭克林最明智的地方，便是接受了這一嚴厲斥責。當時他的年紀和智慧已經足以讓他認識到對方所言不虛。他也深知，這樣下去會使他自己麵臨失敗並遭到社會唾棄。於是他決定痛改前非，馬上改掉了以前傲慢武斷的行為方式。
“我定下規則，”富蘭克林說，“盡量避免與他人的觀點產生直接矛盾，盡量避免提出過於絕對的觀點。我甚至避免使用語氣過於肯定的言辭，比如‘當然’‘、毫無疑問’等，而是改成‘我認為’、‘我理解’、‘我猜想’某件事情是怎樣的，或是‘目前我是這麼認為的’。當有人斷言某件事情，而我認為並不正確的時候，我會馬上控製住自己上前爭辯的念頭，也不立刻指出其觀點中不合理的地方。回應的時候，我也會首先指出在某些情況下他的觀點是正確的，而在當前情況下，我認為‘似乎’還存在一些不同意見。我很快便發現了態度的轉變所帶來的益處，與人交談的時候也更加愉快。以溫和的方式提出意見，使對方更容易接受，也減少了矛盾衝突。當我被人指出錯誤的時候，也不會覺得懊惱。在我‘對’的時候，我也更容易勸說他們放棄錯誤觀點，接受我的見解。”
“最初嚐試這種方式的時候，難免會與自己的‘本性’發生激烈衝突，很來就慢慢變得習慣、自然了。在過去的50年裏，可能不會有人聽我說出過一句武斷的話來。在我看來，正是由於這種習慣的養成，使我每次提出一項新建議時，總能得到人們的熱烈支持。我不善演講，笨嘴拙舌，用詞艱澀，說出的話也不甚得體，但我總能說服別人同意我的觀點。”
富蘭克林的方法又如何在商界發揮作用呢？讓我們看看下麵兩個例子。
北卡羅來納州的凱瑟琳·奧爾雷德是一家棉紡廠的工程師主管。她講述了自己接受人際關係訓練前後是如何處理一個敏感問題的。
“我的部分職責，是製定員工的激勵體係和標準，使員工的收入與產量掛鉤。當我們隻生產兩三種紗錠的時候，這套激勵體係非常有效。但最近我們擴大了產能，總共可以生產多達12種以上的紗錠。現行的激勵體係顯然已經無法適應對員工們的工作要求，也無法激勵他們提高產量。我製定了一套新的體係，按照員工在特定時間內生產的紗錠的級別支付工資。我帶著新方案參加了會議，準備向管理層證明新體係的正確性。我向他們詳細說明了現行體係存在的問題，以及其中存在的不公平之處，而我的新方案中就包括了全部的解決方案。結果，我卻輸得很慘！由於我隻顧著替新方案辯護，卻沒有給他們留任何機會來體麵地承認舊體係中存在的問題。方案被否決了。”
“經過幾堂課後，我完全明白了問題所在。我重新召集會議，向他們征詢問題出在哪裏。我們就每一個問題進行了討論，並請大家集思廣益，提出最好的解決方案。我則在合適的機會提了一些低調的建議，引導著他們形成我的那個體係。最後我提出的，實際上就是前麵那個體係，大家都欣然接受了。”
“我現在確信，直接指出一個人的錯誤，不僅達不到良好的目的，還會帶來很大的傷害。這麼做隻能成功地剝奪別人的自尊，也讓自己成為不受歡迎的一員。”
下麵再舉個例子。請記住，這些案例來自成千上萬人的典型經曆。克勞利是紐約一家木材公司的銷售員。他承認多年來自己總喜歡挑那些強硬的木材質檢員的錯，而且事後也證明他是對的。但是這麼做並沒有任何好處。“因為這些質檢員就像足球裁判一樣，”克勞利說，“一旦作出了決定，就決不更改。”
克勞利發現，公司因為自己與他人的爭論損失了數千美元。於是，他參加了人際關係方麵的培訓，決心改變策略不再爭吵。結果如何呢？下麵就是他的描述：
“一天上午，辦公室的電話鈴響了。電話那頭傳來一個憤怒而又煩躁的聲音，說我們運到他們工廠的一車木材完全不合格。他們公司已經停止卸貨，並要求我們立刻把貨運走。當時卡車上的木材已經卸下四分之一，他們的質檢員報告說，有55％的木材等級不符合標準。在這種情況下，他們拒絕接受。”
“我迅速趕往那家工廠，一路上思考著解決問題的最佳方案。根據我擔任木材質檢員時的經驗和知識，在這種情況下，我通常應該援引木材等級的規定，向那位質檢員說明我們的木材實際上是符合標準的，他在檢查過程中肯定誤解了相關規定。盡管如此，我覺得還是應該按照培訓中學習的規則去做。”
“當我到達工廠時，發現采購員和質檢員都黑著臉，雙方正準備大吵一場。我們一起走到卡車旁，我要求他們繼續卸貨，好讓我看看究竟是怎麼回事。我也讓質檢員繼續工作，按照前麵的標準挑出不合格的木材，把合格的另放一堆。”
“當他工作的時候，我站在一旁看了一會兒，逐漸明白他確實誤解了等級規定，檢驗的時候有些過於嚴格了。這種特殊的木材是美國五針鬆。我發現這位質檢員對硬木非常了解，對檢驗美國五針鬆卻沒有多少經驗。這方麵正好是我的強項，但我對他的檢驗分級方法提出異議了嗎？沒有！我就一直看著他工作，時而詢問一下某塊木材不合格的原因，沒有流露出半點他有錯誤的意思。我強調自己詢問的唯一目的，是為了以後能更好地滿足他們公司的需要。”
“由於我詢問時的態度非常友好、合作，並且不斷肯定他們淘汰不合格木材的做法是正確的。這樣一來，我們之間的緊張關係漸漸化解，整個氣氛也融洽起來。中間我會非常小心地插進一兩句話，讓他逐漸意識到，那些被自己淘汰的木材實際上符合他們購買的等級，而他們現在的標準隻能對應於一種更貴的木材。說的時候我非常含蓄、小心，盡量不讓他意識到我是故意這樣說的。”
“漸漸地，他的態度改變了！最後他向我承認，自己對美國五針鬆這類木材，並不十分了解。後來，從卡車上每卸下一塊木材，他都會問我一些問題。我會向他解釋這塊木材符合標準的理由，並一再強調如果不合他們的需要，我們會尊重他們的決定。到後來，每當他要把一塊木材放到不合格那一堆時，他都會有一種負罪感。最後他明白錯誤在他們這方，原因是他們沒有定購所需等級的木材。”
“最後的結局是，在我離開以後，他又將全部木材檢驗了一遍，決定全部接收下來，同時我們也收到了一張即期支票。”
“單從這一事件本身來看，使用一點技巧，並堅決避免指出對方的錯誤，為公司挽回了大筆資金。至於在對方心目中留下的良好印象，那就不是金錢可以估量的了。”
馬丁·路德·金曾被問及，身為一名和平主義者，他怎麼會仰慕美國空軍部長丹尼爾·詹姆斯這位美國當時軍銜最高的黑人軍官的。金博士回答，“我評判別人的時候，依據的不是我的原則，而是他們自己的原則。”
與之類似，李將軍曾向南方邦聯總統傑斐遜·戴維斯高度評價他的一位下級軍官。當時在場的另一位軍官非常詫異。他問道，“將軍，難道你不知道剛才你大加讚揚的人應該是你最痛恨的敵人嗎？他總是利用一切機會對您進行毀謗。”“我知道，”李將軍答道，“不過總統問的是我對他的看法，而不是他對我的看法。”
早在公元前2200年，埃及法老阿托乙就曾送給兒子一句箴言——這句箴言至今仍非常有用：“要機智圓滑，這將幫助你成就大業。”
總之，不要與客戶、伴侶或敵人爭吵，不要指陳他們的錯誤，不要激怒他們，要運用一點技巧。
原則2：尊重他人意見。切勿對他說“你錯了”。
3．如果你錯了，要勇於承認
距離我家一分鍾路程的地方，是一片充滿原始風貌的樹林。春天來到的時候，黑草莓樹上泛著白花，小鬆鼠在那裏築巢養兒育女，馬尾草長得有馬頭那麼高。這片未被開發過的林地被人們稱為森林公園。這確實是一片森林，可能跟哥倫布發現美洲時的情景沒有多大分別。我經常帶著那頭波士頓牛頭犬“雷克斯”到公園散步。雷克斯是一頭可愛馴良的小獵犬，由於公園裏很少能碰到人，出門的時候我就不給它戴皮帶或嘴套。
一天，我們在公園裏碰到了一位騎警，他顯然很想顯示一下自己的權威。
“你竟然讓這隻不戴皮帶和嘴套的狗在公園裏亂跑，”他訓斥道，“你不知道這是違法的嗎？”
“哦，我知道。”我溫和地答道，“但我認為它在這裏不會傷害任何人。”
“你認為不會！你認為不會！法律可不管你怎麼認為。這隻狗可能會傷害鬆鼠或咬傷孩子。這次我先放你一馬，要是再讓我看到這隻狗不戴皮帶和嘴套出現在這裏，你就去跟法官解釋吧。”
我連連點頭，答應照辦。
而我也的確做到了——有那麼幾次。但雷克斯不喜歡嘴套，我也不喜歡，所以我們決定碰碰運氣。最初一切順利，但不久麻煩就來了。一天下午，我和雷克斯跑上一個斜坡，突然，讓我尷尬萬分的是，我竟發現那位法律的衛道士正騎著馬站在那裏。雷克斯在前麵還徑直向著他跑去。
我被逮個正著，隻好自認倒黴，所以沒等那位警察開口我就搶先說道，“警官先生，你把我抓了個正著，我錯了，也不準備找任何接口。您上周警告過我，如果我再帶這隻不戴嘴套的狗到這裏的話，你會處罰我的。”
“哦，現在嘛，”騎警的語氣相當溫和，“我知道在沒有人的時候，帶這樣一隻小狗到這裏走走，是挺有意思的！”
“確實很有意思，”我答道，“但這違反了法律。”
“噢，像這樣一隻小狗是不會傷害任何人的。”騎警反駁道。
“可是，它可能會傷害小鬆鼠的。”我說。
“我覺得你把問題看得太嚴重了，”他提醒我，“我告訴你怎麼辦吧。你隻要把它帶到山那邊我看不到的地方，這件事就算了。”
這位警察也是人，同樣希望得到尊重。當我自己承認錯誤時，唯一能滿足他自尊心的，就是采取一種寬大的態度，顯示出他的愛心。
假如我竭力為自己辯解的話，結果可想而知。
我沒有和他爭論，相反，我承認他是完全正確的，我是絕對錯誤的。我迅速、坦白而又誠懇地承認了錯誤。這件事就在我們彼此對換立場的情況下圓滿結束了。別忘了，就在一個星期前，這位仁慈的騎警還威脅要處罰我。
假如我們知道自己無論如何都會受到批評，那為什麼不搶在別人前麵先做自我批評呢？自己說出的話難道不比別人嘴裏的批評順耳得多嗎？
如果你知道對方正準備和你談一些你做得不好的事情，那就自己全部講出來，最好要搶在他前麵。那你就有99％的機會獲得他的諒解，你所犯錯誤的嚴重性也會被降至最低，就像那位騎警對待我和雷克斯一樣。
商業美術設計師費迪南德·沃倫正是利用這種方法，贏得了一個粗魯而又暴躁的顧客的信心與好感。
“在創作用於廣告和出版的美術作品時，簡潔和精確是非常重要的。”沃倫回憶起這件事的經過時說。
“有些美術編輯，要求他們委托的任務必須馬上完成，在這種情況下，犯一些微小的錯誤就在所難免。我認識一位非常挑剔的美術總監。離開他的辦公室的時候，我總會感到非常氣憤，原因不在於他的批評，而是他攻擊人的方式讓我難以忍受。前幾天，我送了一份急件給這位總監，不久他就給我打電話，叫我馬上到他辦公室去。當我到達時，果然不出所料，擔心的事情還是發生了。他一臉怒容，仿佛正在慶幸又抓住了一次罵我的機會。他怒氣衝衝地質問我為什麼做成這樣。我覺得這是應用剛剛學到的自我批評技巧的最佳時機。於是我說道，‘某某先生，假如你所言不虛，那麼我就沒有任何借口說這不是我的錯。我為你繪了這麼長時間的圖，應該做得更好才是。我感到非常慚愧！’”
“他立刻開始為我辯護了。‘是的，話雖如此，不過這畢竟不是大錯。隻不過——’”
“我打斷他的話說，‘任何錯誤都又可能帶來重大損失，讓人看了也會討厭。’”
“他想插話進來，但我不給他機會。那真是痛快極了。有生以來我第一次批評自己，而且感覺不錯。”
“‘我應該更認真一點，’我繼續說道，‘你把這麼多工作交給我，理應得到最好的作品。所以我打算重畫一幅。’”
“‘不！不！’他急忙阻止我，‘我並不想讓你這麼麻煩。’他又稱讚起我的作品來，並告訴我他隻希望做很小的改動，而且我的這個小錯誤並沒有給他們公司造成任何損失。畢竟這隻是一個小問題，不值得大驚小怪。”
“由於我急於批評自己，使他怒氣全消。最後，他還請我吃午飯，當我們分手的時候，他又給了我另一項任務，還有一張支票。”
任何愚蠢的人都會盡力為自己的錯誤辯護——多數愚蠢的人也是這麼做的，但是，承認自己的錯誤卻能使一個人顯得出類拔萃，並給人一種尊貴、高尚的感覺。比如，據曆史記載，李將軍所做的最完美的一件事，便是為葛底斯堡戰役中皮克特衝鋒的慘敗自責並承擔責任。
“皮克特衝鋒”無疑是西方曆史上最光輝動人、最具傳奇色彩的一場戰役。喬治·皮克特將軍本人就是一個傳奇人物。他紅發披肩，英俊瀟灑，和意大利戰役中的拿破侖一樣，戰場上的皮克特幾乎每天都要寫一封熱情如火的情書。
在那個慘痛的七月的一天下午，皮克特瀟灑地斜戴著軍帽，意氣風發地跨在馬上，向著聯軍陣線衝去。忠誠無畏的士兵們歡呼著，追隨著他向前挺進。一眼望去，皮克特的軍隊陣容嚴正，軍旗招展，刺刀閃光，一幅壯觀景象。縱使北方聯軍看了，也禁不住低聲讚歎。
皮克特率領著軍隊迅速向前推進。他們越過果園、農田、草地，跨過山澗。敵人的炮火一直在向他們猛烈攻擊，可他們依然勇敢地向前推進。
突然，埋伏在裏奇公墓石牆後麵的聯軍衝了出來，向著正在衝鋒的皮克特軍隊猛烈開火。頓時，整座山頂變成了一個殺戮的戰場，火光衝天。幾分鍾內，皮克特的指揮官隻剩下了一個，5000名衝鋒的士兵有五分之四倒在了地上。
劉易斯·阿米斯特德將軍率領軍隊作最後一次衝鋒，他站在石牆上，用刀尖挑起軍帽，大聲呼喊：
“殺過去，孩子們！”
士兵們越過石牆，與北方聯軍展開了短兵相接的肉搏戰，終於把南方的戰旗，豎立在了山頂之上。
南方的旗幟隻飄揚了短暫的一瞬間。那一刻雖然短暫，卻書寫了南方聯邦曆史上最光輝燦爛的一頁。
皮克特衝鋒雖然英勇壯美，卻奏響了終場的序曲。李將軍失敗了，他知道，他再也無力向北方發起攻擊。