這個故事中小和尚自然沒有做好工作，但是和住持不無關係。住持犯了一個常識性管理錯誤，小和尚之所以“做一天和尚撞一天鍾”，是由於住持沒有提前告訴工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鍾的標準和重要性。他也許不會因為怠工而被撤職。
工作標準是一個人的工作職責，是員工的行為指南和考核依據。企業沒有工作標準，也就是工作過程中缺乏責任製。它往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一。造成大量的人力和物力資源浪費。因為沒有責任製這個參照，員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。實行工作責任製，盡量做到數字化，並與考核聯係起來，這樣才能做到個人最好的務實，也才能反映個人的績效。
有一個“偷車實驗”是美國心理學家詹巴鬥設計的。他將兩輛一模一樣的轎車分別放在一個環境很好的中產階級社區和環境比較髒亂的貧民區，結果發現貧民區的車很快被偷走了，而另一輛幾天後仍然完好無損；如果將中產階級社區的那輛車的天窗玻璃打破，幾個小時後，那輛車也被偷了。後來，在此實驗基礎上，美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林提出了有名的“破窗理論”：如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修好，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。“破窗理論”中的玻璃，就像是工作中1%的問題，不積極地去修補它，最終會導致100%的問題出現。許多問題發生了，你還沒有發現，這些潛在的問題一旦爆發，解決的難度就很大。如果你還認為沒有問題，這就是最大的問題。我們中國人講“千裏之堤，潰於蟻穴”，也是這個道理。
“蝴蝶效應”也是這樣，一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能在美國的得克薩斯州引起一場龍卷風。今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響，因為有些無形的價值會成為顧客選擇的因素。消費者越來越相信感覺、品牌消費、購物環境、服務態度等等。
這些都告訴我們，每件大事都由無數小事構成，隻有將1%的小事落到實處，將來的結果才有可能完美。
惠普的績效管理是一個很值得借鑒的管理製度。它的核心是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。
一、績效管理循環
惠普的績效管理循環包括五個步驟：企業戰略的製定、關鍵績效指標和目標的製訂、績效計劃的製訂與執行、監控與績效評估、獎勵與指導。
整個惠普績效管理循環以回路相連，以保證關鍵績效指標和企業戰略的緊密連接。各步驟的主要目標和任務包括：企業戰略的製定、關鍵績效指標和目標的製定、績效計劃的製訂與執行、監控與績效評估、獎勵與績效改進。
二、關鍵績效指標
惠普用四個關鍵績效指標來衡量組織績效管理，分別是財務指標、客戶指標、流程指標和員工指標。
惠普的員工績效管理最後要達到的目標是：造氛圍（培養績效文化）、定計劃（運籌製勝業績）、帶團隊（建設高效團隊）、促先進（保持激發先進）、創優績（追求卓越成果）。可分為以下幾個關鍵點：
1.製訂上下一致的計劃。
2.製訂業績目標。
3.授權。
4.績效評估。
5.分類激勵。
因為每個企業的情況都不盡相同，所以我們並不要求所有的企業都可以像惠普一樣采用先進的績效管理方法，但是從這些先進的管理思想和方法中我們應該總結出適合我們自己企業的管理工具，從而使自己企業的管理日趨完善。就如同高建華在《笑著離開惠普》中寫的，“在中國企業的管理上，我們不應該總是‘摸著石頭過河’，應該更好地向先進的企業學習，這樣我們才可以盡快地趕上他們，然後通過不斷地摸索和研究超過他們”。
在你的統計中，100名客戶裏，隻有一位不滿意，因此你可以說隻有1%的不合格；但對於該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。