蒙牛在出道伊始比附伊利，將內蒙古稱作乳都——比附集中插位。選擇牛奶品種時，選擇了當時大家都不看好的利樂枕包——垂直集中插位。
利樂枕是為中國市場量身定製的產品，它的保質期為45天，與保質期長達8～12個月的利樂磚相比，雖然有些遜色，但它還是常溫包裝，實現了安全性、便利性、經濟性的有機統一。
在第27屆世界乳業大會上，黎博文介紹：“1998年我們把利樂全新研發的包裝係統無菌利樂枕帶到中國，就是為了適應中國市場。”當時，剛剛創業的牛根生慧眼識金，果決地選擇上馬利樂枕產品。
幾年來，蒙牛發展速度驚人，成為世界上最大的利樂枕用戶，創造了中國，乃至世界乳品行業的奇跡。利樂在中國的成功，集中戰略可謂立了大功。
黎博文還表示，利樂充分發揮了集中戰略的優勢，全力以赴搞創新，利樂的創新就是以成本為導向的創新，在提供給客戶更高價值的服務、更好性能和更多功能的同時，讓客戶享受到更高的效率、更有優勢的成本。
為了幫助中國客戶更好地應對成本上漲的壓力，利樂又在設備的生產效率上跨越了一大步。利樂公司推出了利樂枕全新包裝線——利樂A1灌裝線，與早先的係統相比，包裝速度提高了兩倍多，全套係統的單位產能成本減少了30％。
利樂成功地將自己從包裝材料提供商的“紅海”，轉到了液態食品企業解決方案提供商的“藍海”。同時，利樂包、利樂枕的暢銷，使之在不知不覺中成為常溫保鮮奶包裝的代名詞，為消費者熟知。
一個品牌就這樣成為一個品類的代名詞，就像一提碳酸飲料就是可口可樂、大型超市就是沃爾瑪、快餐連鎖就是麥當勞，利樂集中占據了這一位置，使得它在使用者心中，已經形成了一種品牌排序第一的認知壁壘，這才是讓競爭對手感到無法超越的真正所在。
人和企業產品其實都是一樣的，隻要運用集中插位戰略將自己練成品牌明星，你的競爭將會無往不勝，你的天空將會無限廣闊。
博弈五——如何創造出點線麵的差異價值
隻有集中，才能創造出賣點，創造出差異價值！
賣點，大家都不陌生。如今一個人或者一個產品，沒有賣點，就幾乎沒有市場。這個賣點究竟是什麼？當然是賣某個點，是將那個優點賣給消費者囉！
農夫山泉有點甜，這個甜是賣點，成龍的力量加幽默是賣點，麥當勞的快樂是賣點，餘華《兄弟》中的性要素絕對是一個特級賣點……
賣點是相當重要，但要製造出賣點卻並不那麼容易。我分析了各行各業製造賣點的方法，基本上都是因“集中”而做到的。
封閉式攻關、封閉式訓練、封閉式寫作、封閉式加班、限期完成任務等，這都是強攻獲取賣點的重要手段。這個“封閉式”自然是體現了集中戰略的好處。
品牌是什麼？要我說，就是關於生產產品的全程要素都必須有序化、賣點化，即生產有賣點，供應有賣點，營銷有賣點，服務有賣點。在產品流程中，各個環節都有賣點，而且賣點方向統一，這就形成了強勢品牌。 這就是線上的成功。
這種成功自然也離不開集中戰略。
還是以火得不得了的餘華來說：他如果隻寫一部文革小說，隻寫了《活著》，那麼，他便隻有一個賣點，他為了創造他的品牌，接著寫了《在細雨中呼喚》《許三觀賣血》《兄弟》等小說，在人們心中便形成了一個品牌，一個符號，他餘華是寫文革苦難的作家，是一個有良心的作家。
而小說並不是那麼好寫的，餘華每寫一部小說都得閉關數月，這點與賈平凹一樣，不集中閉關，是出不了有獨立獨特思想的作品的，是出不了差異化作品的。
集中的好處當然不隻是在點上的卓越，不隻是在線上創造卓越，它還能為個人或企業國家在麵上創造卓越。
海爾第一個七年，集中全力在點上創造了卓越，即將冰箱打造成中國第一；在第二個七年即收購兼並了十九家企業，完成了資本擴張戰略；如今在走國際化戰略。它這三個隊階段的成功，都是集中戰略的經典反映。
總之，若沒有集中戰略，無論是一個人，還是一個企業，都不可能在點上，在線上，更不能在麵上創造出卓越來。
我們不妨再看看廣東格蘭仕集團有限公司用集中創造差異的戰略分析：
廣東格蘭仕集團有限公司，是一家全球化家電專業生產企業，其前身是廣東順德桂洲羽絨廠。 1992年3月格蘭仕提出了集中轉移到家電產業的戰略，而在家電產業中又以集中製造微波爐為主。