1.綜合能力
綜合能力是衡量一個人綜合素質的主要標準，綜合能力的優劣影響著人生價值目標的實現，對是否獲得成功的人生具有決定性的影響。
〈一〉三十歲的人要有三十歲的樣子
在本章我們會提出，三十歲的企業經營者所需要的能力有管理能力、指導能力、改善能力等等。這些能力不隻是三十歲才需要的，其他年齡層的中間幹部也同樣需要。
也就是說，周圍的人，特別是公司上層看三十歲的中間幹部標準，會和二十歲的標準完全不同。二十歲的員工要針對上級交代的事情，努力去做，就能得到對等的評價。但是一旦進入三十歲，即使你和二十歲時一樣的努力，卻未必會獲得一樣的肯定與評價。
身為領導者或管理者，去指導部下、統籌公司的工作、完成團隊工作等等,是上級對你的期待；如果你不能做到這些，即使你再怎麼努力工作，也無法得到上級的認同，所以管理能力、指導能力、改善能力是必要的。以下我們就做個簡單的論述。
管理能力
“管理”在英文裏麵是management，但是management還有另外一個意思就是“經營”。日語裏麵的管理和經營，意思有很明顯的不同，實際上內容也有所不同。雖然沒有嚴格的定義，但是“經營”的意思是針對企業全體做出方針，並且循此方針來進行公司的運營。而所謂的“管理”，一般來說比較常使用在固定的用語上麵，意思是一個部門或是公司裏麵，沿著一定的路線和目標，運營下去的意思。
雖然這麼說，但是經營和管理都來自同一個詞源，所以性質大致是相同的。要說有什麼不同的話，經營的範圍比較廣，而管理比較狹小。
那麼我們針對管理能力的內容作些思考吧！先從字表的定義開始說起。管理能力的定義是“為實現一個方針、概念、目標，而有計劃性地、有效率地運用人才、資源、企業、情報，讓公司團隊行動起來，達到所期望的目標的這種能力。”這就是管理能力。
指導能力
如果公司裏麵有團隊成員是三名或五名，而每位團員又都各自做好自己的角色和達到目標，這樣整個團隊的成績自然會相當亮麗。我希望各位做到這一點，但是為了做到這點，管理者、領導人就必須要有“指導能力”才行。而指導能力又和管理能力是息息相關的。
改善能力
身為管理者、領導者如果隻會解決前任所留下來的問題，這樣是不夠的。一定要自主地發現問題，並且有解決的能力。換言之，就是需要“改善能力”。
這怎麼說呢？客戶、消費者會追求品質更好的商品、服務。而公司的每位員工也會期待工作上更有效率、更輕鬆、有更好的結果及更多的報酬。至少不能比現狀更糟糕，這點也很容易理解的。還有如果是上市公司的話，公司的股東當然也會期待有更高的紅利。
為了符合各方麵的期望，讓業績蒸蒸日上，給公司員工安心和安定的生活；對股東來說也要確保有安定和高額度的紅利。為了做到以上各點，就要實現更高品質的經營。而實現更高品質的經營的原動力就是，更高的實幹能力、管理能力、指導能力、改善能力，而其中的管理能力、指導能力、改善能力是牽涉到周圍相當多人的一種能力。
我們將焦點放在“改善能力”，如果這些能力隻局限在管理者、公司領導者或是特定人上麵發揮而已，是相當不足的。盡可能讓很多人參與改善計劃，並且一起推動。如果可以，讓全體員工參加這種活動也是相當不錯的作法。而改善活動的後援者就是中間幹部。
這些公司的改善運動，原本應該是由下向上，由員工自己發動的。但是如果大家都保持沉默，就會失去這種機會。
這和一般工作上有職務之分或是命令權威方式不同，但是如果管理者能為這種運動起頭，並且讓改善運動上軌道就需要成為員工們的後盾才行。
因為公司環境和工作的改善原本就是管理者份內的工作。但是這種運動與其由上往下強製執行，倒不如由下往上，讓公司員工自動發起，這樣活動才會比較熱烈，成果也比較好。很多公司都已經采取這種方式了。如果推行得好，不單是公司，公司的每個人都能夠受益。
〈二〉加強經營管理能力的磨煉
管理的彈性
“管理”這個詞語有很多人會聯想到硬梆梆的限製及統治。“在職業棒球裏麵，管理型的教練展現亮麗的成績單”或是“選手感到畏懼及不安，所以不能持久”我們常聽到這種話，一般在使用管理這個字根的時候，都會呈現出限製、監視的印象。但是，管理本來的意思和統治或監視不一樣。管理應該隻是一個過程，我們也不能說過程中完全沒有統治和監視的情況。但是所謂的管理是：
有計劃的準備工作，指示團隊裏麵各成員的工作範圍和角色，並且檢查事情的進行步驟，這整個過程和活動，就叫做管理。
所以針對個別作業和工作，仔細地檢驗和指導，這些也算做廣義的管理。但是如果管理者對於每個細部的作業或工作，幹涉太多的話，反而會造成作業流程或是工作上的阻礙——這種就不能稱為好的管理。
如果我們拿職業棒球作比喻，就好像是棒球教練隻針對個別選手的技術做指導，卻疏忽了最重要的任用選手、作戰策略、比賽過程裏的錯誤等等事項。
當然，一個小小的錯誤也有可能對全體造成很嚴重的影響，所以細部的作業或工作也絕不能馬虎。但是就管理的角度來看，在各個作業上都很順利為前提的情況下，整體的流程或是全體的“戰略”、“業績”才是重點所在。細部作業和整體流程兩者，會隨著管理者的水準、規模變大，重心漸漸排在整體流程上麵。如果管理方式太過細微，這時重心就會比較傾向各個的細部作業。這種細部式的管理方式，為了和管理作區分，可以稱之為“監督”。
也就是說，三十歲的人被要求所應具有的管理能力，應該從監督開始，然後進入到真正的管理，再來就是進入經營的階段。所以要知道自己需要什麼樣的管理能力，首先得檢驗自己的位置，然後學習自己應當有的管理能力加以發揮，這是相當必要的。
如果你擔任的是監督和指導末端的工作，卻隻注意整個、作業流程，這樣就會疏忽了自己原本的職責。相反的，如果你負責的是整個流程的控製，卻專注於個別的業務上麵，如果流程出現問題，你可能也沒辦法發覺，因而導致公司的大混亂。
這兩種狀況都不好，但是後者造成的損失可能會更大。
重視整體的經營理念
還有一個重點就是“經營理念”。從團隊的領導者到業務部的責任者、經營者、管理者和領導者，不管發生什麼事，他們都會將自己團隊（公司、部門）的責任排在第一位，當然這也是人之常情。
但是管理者或是領導者原本隻是“董事長的代理人”，另外董事長直接的代理人還有副董事長、常務董事、董事等等，再下麵還有部長、科長等等，這是一般的組織型態。所以全部的管理人員和中層幹部，本來就應該有全公司的視野，也就是要有“經營理念”。
但是實際上就像我們前麵所說的，很多管理者首先會針對自己的團隊或是部門的利益、責任為第一優先考慮。當然，如果按照組織內部的角色分配，這樣的作法是正確的，但問題是如果太執著在這點上麵，就會失去整個公司的視野。這種管理者也相當的多。有時候，從副董事長到董事，他們會認為“隻要疼愛自己的公司就行了”，所以對其他的事業部、其他部門、其他團隊，就好像陌生人一樣毫不關心。更甚者會彼此抱著仇恨。實際上也有很多情況是同一公司的分店，或是營業所爭奪同一個客戶。
但是很奇怪的是，他們都屬同一公司。如果他們能站在公司整體的立場上，考慮公司利益的話，這種情況應該就不會發生了。
但是實際上為什麼做不到這一點，因為對一個管理者的評價，是來自於自己的管理的部門業績好壞而定。現在的公司狀態就是這樣的。我們可以了解，造成站在全公司的角度來做事這種論調放在理想的背景為何。但是我們應該要先將數字從腦子裏麵拿掉，將視野放在全公司和長期展望上，這種觀念是管理者所必備的。
這也就是用“經營理念”來看事情的意思。
換句話說就是，忘記無聊的紛爭，用長遠和寬廣的眼光去看整體，判斷事物。
能不能培育出具有這種觀念的三十歲的中層幹部，將會影響這家公司未來的前景，這樣說一點也不為過。
三十歲的中層幹部如果想用更開闊的視野，可以先練習站在上一級的位置看事情（例如職員站在科長的立場看事情、科長站在部長的立場看事情），並且練習如何做出正確判斷。
〈三〉提高數字的敏感度
培養對數字的敏感度
管理能力→流程→經營→這個路線裏麵不可缺少的就是“計數感覺”。也就是“對數字的敏感”。雖然有人會找借口說“我對數字沒有概念”來逃避，但是身為社會人這樣是不行的。因為計算這種基礎能力應該在二十歲的初級階段就培養的。但是計算能力我們前麵就提到，現在有電腦和計算機可以成為我們的計算工具。
相對如此，計數感覺就不是這麼簡單了。看到一個數字，要知道如何從中獲得資料，加以判斷並運用在管理上麵，這種能力就不能領導公司了。
最近也有情報指出開始開發一種新型的電腦軟件，可以代替人類，但是即使如此，下達最終判斷和決定的，還是人類本身。
不管怎麼說，在公司的經營、管理、業務執行方麵，都必須要有敏銳的數字感才行。
而說到經營，一定有很多人聯想到各式各樣的財務報表、損益表、資產負債表等等。經理部門的人員就不用說了，營業部門、技術部門等經理部門以外的人員，也應該要了解基本的財務報表的意義，並學習應該如何應用的技巧。有些公司也會將這個當成員工的義務，這點相當不錯。
對於企業人來說，當然除了要有專門範疇的技術和實務，如果在股份有限公司工作，有人問你“你們公司的合資和資產狀況如何？”的時候，你至少要答得出來。這一點在二十歲的階段就應當要學習的，最遲到三十歲至四十歲的前半期——成為部門領導者或是管理者之前，就應該學起來才好。
其實，直接能在實務上麵發揮作用的計數感覺是原始意識和勞動狀況。但是將這些數字集合起來，加以整理就成了財務報表。
身為公司領導者至少要知道，現在自己的公司勞動程度達到多少，在工作的同時，要隨時擁有數字的感覺是很必要的。
數字精確的重要性
這怎麼說呢？如果隻針對結果報告“一天工作的結果就是這樣”，根本不能稱為管理。
如果用這種方式經營公司，也就是隻抓個大概進行公司管理和運營，營到最後可能會使公司陷入困境。
這種計數感覺最重要的是，一般來說至少要將小數點以下兩位的數字隨時記在腦海裏麵才行。根據Ｔ·Ｐ·Ｏ對於小數點以下一個數字都是馬虎不得的，例如當天的生產量、銷售量、庫存量等等如果小數點後麵一個數字不對勁，都會引起大問題。不僅會產生金錢上的耗費，也會浪費了大家努力的結晶。同樣的，金錢出納和財務報表的數字也需要相當高的精確度。日常的生產、銷售分配、計劃，還有現在的變化程度有多少、是否有問題等等，為了能及早處理，一般來說數字通常取到小數點以下兩位（視情況不同也可以取到小數點以下第一位）。但是也有很多部門的負責人不能確實抓住自已部門的數字。
平常與其注意相當精細的數字，不如將重心放在“數字的變化如何”。這時候如果“不合計看看不知道”或是“不看帳簿沒辦法確定”，順其自然的下場可能會無法及早提出對策。
如果能早日察覺問題，並及時解決很重要，這裏的“計數感覺”和“整個大概數字的把握”可以發揮效用。
如果沒有這種感覺，或是太遲鈍的人，就好像機長或船長開沒有雷達的飛機或船一樣，這一點對公司的領導者來說，是很危險的；領導者和作業員或業務的負責人不同，對於部門、公司、客戶都帶來很大的影響。所以計數感絕對是領導人不可或缺的要件之一。
所以，到了三十歲還說“我對數字相當頭痛”之類的話，就沒有盡到個人的義務。多多鞭策自己，讓自己學會掌握計數感。希望各位將這點銘記在心。
那麼，應該怎麼做才能有這種計數感呢？“與其去學習不如去習慣”，針對比較基礎的知識可以通過講座去學習，但是以後的應用問題還是要“看每天公司的數字，從中發掘問題並讀圖表趨勢的意義。”慢慢地經過時間積累後，相信你會克服對數字的恐懼，從現在開始試試看吧！
〈四〉強化自我定位
以正確的眼光看待你的工作
學習對數字的敏感，是為了能針對日常的管理（management）、做更加恰當正確的判斷。但是同時也需要有“經營理念”這種意識。
所謂的經營觀點，我們已經解釋過了，就是要舍棄地域派係、彼此紛爭的意識，將視野放在整個公司去觀察、判斷事物。
換句話說就是“站在經營者、董事長的立場考慮和判斷事情，”這一點和之前提到的“為了取得公司各位同仁的信賴與支持，下達適當的判斷與指示是必要的條件。”具有相當密切的關係。就是說，為了下達正確的判斷，必須掌握世界的形勢或是公司的方針才行。達成眼前的工作或是當下的課題當然很重要，但這樣還是不夠的，有可能會做出錯誤的判斷。
站在經營者的立場，應該努力了解公司的方針，也就是借口“經營理念”來修正眼前所做的的判斷，是否有任何錯誤或偏差。
但是，是不是單純站在和經營者同樣的角度看事情就可以了呢？當然不行。
因為三十歲的人為主的中層幹部們，他們的立場相當難為，這話怎麼說呢？因為一個經營者站在經營者的觀點，下達整個公司的計劃、方針、命令就可以了；但是接受這些東西，實際在工作崗位上尋求各位員工的協助、執行實際做法的，都是這些中層幹部，如果光是單純的從上司那裏接受指示，直接傳達給下屬的話，這樣你就沒有完全盡到應盡的責任。
如果上司的指示非常暖味不明，你就需要將之明確化、具體化地傳達給下屬才行；如果太過抽象或是廣泛，你就得先將之抽絲剝繭才行。
如果屬下的能力不足的話，你就一定要加以指導協助他們完成。如果他們士氣低落，你就必須用一些方法讓他們士氣高昂。
如果你不能做到這些的話，那公司也不需要中層幹部了。實際上，如果中層幹部隻是單純地傳達上層管理者的命令，那麼這種中層幹部就沒有存在的價值。
我們在這時提出的內容，就是管理——management，特別是中層管理者的management的重要。如果你能理解這些並加以實踐的話，那麼你就可能當個稱職的管理者；如果做不到的話，可能會被認是不盡責的管理者，所以我們在這裏下個結論：“指導下屬”是以三十歲的人為主的中間管理階層的重要課題。
三明治族
所謂的“指導下屬”有人可能會認為，大概通過業務流程的指導、讓他們學得技術的knowhow等等，但是這隻是指導部下的第一部分而已。
還有些人人為，整合公司裏麵員工的意見才是管理者最重要的責任，並且向上層要求改善工作環境、設備、勞動條件等等。但是這原本並且是管理者的使命和角色。
所謂的管理者是經營的代理者。
所以要求改善勞動的工作環境，基本上是工會的工作。如果公司沒有類似工會的組織，也應該由公司員工個人提出。
三十歲的企業人，不管喜不喜歡，都被迫必須與公司保持在一種角力關係。所以要保持兩種力量的平衡，就必須先圖自我的確立。在這同時，或多或少，可能也會必須擔任勞資雙方中間的協助角色，但是一旦成了管理者，就一定得成為公司那一方的利益代表，希望各位對這一點有所自覺。當然，因為大家都是平凡人，所以站在公司員工的立場，替他們著想這也是必要的，所以考慮到這一點，有些公司傾向采取取得員工共識的方法。
不管怎麼說，從三十歲以後，“如果站在公司、上司那邊，就不能站公司其他員工這一方”這種情況，可能會持續一陣子。或許會因人而異持續到退休為止。
而對這種情形應該怎樣處理才好，首先應該先做好心理的健康管理。
管理者的基本原則，就是身為公司經營的代理者，為了能扮演好自己的角色，應該要抓住公司員工的力量、想法、心情。“要如何發揮這個團隊的力量”應該以這個原則為中心去指導部下，並且尋求部下的協助，進而達到所期望的目標。這樣也才能將自己的角色發揮得淋漓盡致。
現在不管你是不是中層管理者，或是站在不同的立場先姑且不論，但在三十歲到四十歲之間，你的工作一定會轉變為在公司與員工之間角力。到時候的你是否能勝任，就看你是否能通過這裏所說的試練——理解方針和指導部下。
〈五〉積極引導下屬
如何指導下屬上軌道
就像我們前麵所說的，指導下屬包含很多要素。
前提就是“清楚掌握工作狀況”；指導工作的要領也很重要，但是不管再怎麼留意，工作的分配或是流程有問題的話，團隊就不能展現好的成果。
還有指導這一方，如果隻是一個人抱著工作不放，最終部下還是沒辦法熟悉工作內容。如果沒有實際給下屬嚐試的機會，他們永遠也無法掌握業務狀況。
一般來說，上司會抱著很多工作的，大概都是因為以下原因所造成的：
緊急的工作太多，讓新進人員處理的話可能來不及。
想教導下屬，但下屬的領悟力太差。
無法忍受新進員工錯誤百出的工作表現。
因為以上的原因，所以指導下屬這一環，一直無法進行得很順利，導致隻有公司一部分的人抱著一大堆工作。如果不將工作轉移到下屬，給他們某種程度的工作量，就會產生以下的障礙；
管理者或領導人不在的時候，對於公司以外的谘詢，會完全無法應對。
不了解工作內容，員工就不會有歸屬感和參與意識。
不給新人或新進人員嚐試新的工作機會，會妨礙他們自我潛能的開發。
工作的技能完全集中在某些人身上，降低了公司整個團隊的應對柔軟度。
工作集中在一小部分人身上，工作的品質可能跟著降低。和公司的實力降低，要恢複原本實力的話，又需要一段相當長的時間。
管理者、領導者如果太專注於實力的工作，會疏忽原本的管理工作，使流程停滯不前。
克服不適應的關鍵問題
如何突破前述狀況，使部下的工作能順利並迅速上軌道呢？以下是幾點方法：
1.將工作內容簡單化（第一步就是“整理、整頓”和“活用便條紙”）。
2.空出時間，指導部下，並給初學者一些他們幹得了的工作。
3.將工作和人分類，依照難易度、經曆、性格等等分配工作。
以下再就幾個要點做說明。
（1）將工作內容簡單化
公司的老手將工作攬在手上，工作的流程、使用的文件、甚至道具等等都隻有自己才知道，將使其他人完全不清楚工作內容，即使隻是稍具難度的工作，也會變得像是無字天書一樣的困難。
但是仔細一問，非得要老手才能完成的工作，充其量也隻是他們手上所有工作的一小部分。本來，初學者或是新職員也能完成的工作，因為公司的老手緊抓著不放，所以使這些工作對新職員來說，變得難以理解。所以，指導工作的時候，教的這一方要將自己手上的工作內容，盡量的明確化。
（2）要做到這一點就從“整理、整頓”開始：
不管是誰，都能知道檔案或是東西的位置，並且隨時隨地拿到自己想要的檔案或東西（但是秘密要案、貴重物品和人事考核資料除外）。例如在資料上麵標上標題或是分類、每個用具都加以編碼保管等等。有時候，也可以加上插圖，用圖解的方式可能更簡潔易懂。
下一個就是“活用便條紙”。便條紙一般來說，在部分動用在電話聯絡、留言的傳達上麵，但是也可以應用在這上麵：
用在說明初步的工作上。這時候，也可以用圖解、照片讓人易於理解。隻是便條紙如果就是這樣排著，可能會被丟掉，所以在說明或是教育完畢之後，要歸檔保管比較好。
如果做到這一點，下次在進行同樣的指導、教學課程的時候，又能派上用場了。如果能依照這些原則一步步指導部下前進，指導者這方應該也可以收事半功倍之效！
〈六〉合理安排時間
創造時間
我們前麵所說的，“指導部下”這一環要上軌道的突破點的第一件，就是整理、整頓和便條紙的活用，我們在這裏針對前一節第二點進一步做解說。
空出時間，指導部下，並給初學者一些他們幹得了的工作。
如果很忙，就沒有時間指導部下；因為沒有時間，所以沒有空讓初學者一次又一次嚐試錯誤的機會，到最後還是得公司的識途老馬出手才行，無法培育出優秀的下屬的公司，常有這種通病出現。
所以要指導部下，首先，指導者要抽出時間，這點是很必要的。我們這裏再介紹幾個秘訣。
創造時間的六個秘訣
（A）加緊速度
這一點是理所當然的，所以也不須多做解釋。隻是如果太過勉強自己加快腳步，使工作變得雜亂無章，你的努力就白費了。還有勉強的加速也是麻煩產生的因素之一，而且也無法持續。如果能注意不要犯這些錯誤的話，應該可以做得踏實、有效率。
（B）意識的轉換要加快
從一件事情轉移到處理另一件事情中間的空白時間，可能比花在處理一件事情上麵的時間還要長。能夠簡潔快速完成工作的人，因為他們意識轉換的速度很快，中間沒有浪費太多的空白時間。
（C）節省時間
公事當中，有很多是“之前就做的工作”，所以沒有多想，就接著做下來。但是工作是因為有必要所以才產生的，如果隨著時間的流逝，以前需要做的，現在或許已經完全不需要了。這一類的工作，還是趁早停止吧！