情感能力評估續篇
世界上並不存在完美的評估標準。人們往往喜歡美化自己，所以自我評估難免會出現明顯的偏差。談到評估情感能力，要考慮一個問題：一個人如果缺乏自知之明，沒有自我意識，這樣的人能否準確評估自己的優缺點。自我評估很有用（但也需要當事人態度坦誠），不過，前提是人們相信自我評估的結果會起到正麵作用，否則，自我評估後的評價就顯得缺乏可信度。
設計自我評估測試的人通常會列出一連串的問題或陳述句，每個問題都有測謊作用，如果一個人想刻意過分美化自己，通過這些問題就能看出來。比如說，問題或陳述中有一項可能是“我從不說謊”，參與測試的人可能認為這一論述符合自己的情況，這就暴露出他的問題了。不過值得留意的是，這些測謊問題通常能將刻意偽裝自己的人暴露無遺，可是，如果一個人因為缺乏自知之明而不能對自我有良好認知，會造成無意的欺騙，通過這些測試問題是顯示不出來的。
蘇珊·恩尼斯是波士頓銀行行政發展中心負責人，她告訴我：“自我評估的用處多大要看目的何在。要考慮的一個關鍵問題是，‘公司在這次評估中擔當什麼角色，相關評估數據怎樣搜集並使用？’人人都想讓別人高看一眼，這種心理影響人們評估時的答案。你也希望自己看來很棒，對吧？”
恩尼斯說：“如果自我評估的內容和答案隻有當事人和他的培訓者知道，對外絕對保密，公司其他人看不到，公司也不保留，那麼不管當事人怎樣缺乏對自身的認識，都會更坦誠，或者說盡可能坦誠地回答自我評估問卷中的問題。”
另一方麵，如果由公司內其他人對當事人進行評估，就容易走向另一個極端。公司員工彼此評估時如果牽涉辦公室政治，結果就很不好。比如說，我們運用360度全方位評估反饋的方法讓公司人員進行互相評估，可是評估結果卻不一定能充分反映被評估者的真實狀況，因為牽涉辦公室拉幫結派而引發的各種隱形衝突，屬於不同派係的員工可能借著評估的機會對他人進行人身攻擊，又或者朋友之間可能互相給好評，借此增進友誼。
由於企業內政治氛圍的影響，有些有權勢的人可能插手其中，所以公司高層的行政管理人員可能很難獲得關於員工的坦誠而公正的評價。在第四章我們談過，有的人渴求成功，可是這樣的人有時想把自己描繪成毫無缺點的人，甚至對自己有些崇拜。公司高層領導者一般很難看到員工的真實信息（包括負麵信息），部分原因是他們身居高位，與下屬缺乏密切來往；部分原因也是，下屬不想把自己的負麵信息透露給上司，以免引起不必要的麻煩。
某種程度上，任何的評估結果都能多少反映出被評估者的狀況。因此，從多個渠道獲取評估信息可以避免評估結果誤差過大，因為一般來說，即使一個人受到個人情緒或是政治因素幹擾而提供不切實際的評估結果，畢竟其他評估方式可以起到平衡作用，使最終評估結果更公正。
評估準備續篇
詹姆斯·普羅查斯卡（James Prochaska）是羅德島大學的一位心理學家，他曾經展開大範圍的調查研究（研究對象超過3萬人）。他在研究中指出，人們要想成功改變自身行為，會在準備工作方麵經曆四個階段。
一、對問題視而不見。英國學者G·K·切斯特頓（G. K. Chesterton）曾說：“如果看不見問題的存在，就看不到解決方法，不是嗎？”處於這一階段的人根本沒做任何準備去做出改變，他們甚至先否認改變的必要性。他們拒絕任何幫助自己改變的外在援助，也根本看不到問題的所在。
二、思索並打算改變。這一階段的人看出自己有改進的必要，開始思考怎樣付諸行動，改善自我。他們願意開誠布公地談論改變的方法，但是卻沒有做好準備去全身心投入以改變自我。處於這階段的人時常舉棋不定、猶豫不決。有些人看緣分，等候“最佳改變時機”的來臨，也有些人沒做好準備就貿然行動，結果以失敗收場，原因是他們做事三心二意。在這一階段，人們喜歡說他們將在“下個月”采取行動，不過他們也喜歡說將要在“下半年”做某件事。切斯特頓說，很多人經常“會花很多年的時間告訴自己將來某天要做出什麼改變”。人們往往整日空想，不去行動。切斯特頓也舉了一個例子，一個工程師花了5年時間分析自己做事被動、性格羞澀的原因，可是分析過後，他還是認為自己沒有透徹理解問題所在，於是仍然不采取任何行動。
三、準備行動。在這一階段，人們開始留意怎樣解決問題，把注意力放在具體的改進方式上。他們打算采取行動，迫切想要製訂出行動計劃。他們意識到自身存在的問題，也看出怎樣做可以解決問題，很期待采取行動。有時候，人們經曆了一些戲劇性的事情以後，就被推動進入這一準備階段，他們經曆的戲劇性事件往往包括：與管理者推心置腹的聊天、工作中遭遇巨大難題、個人生活出現危機等。有一位主管與大家吃過工作晚餐以後，在路上被警察攔住，警察因為這位主管酒後駕車而將他拘捕。這件事讓他猛然醒悟，開始反思自己的自製力。往往在遇到類似事件時，人們才感覺是時候該做出改變了，是時候製訂具體詳盡的行動計劃了。